Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

     *латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

     *острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;

     *острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

     7.Целям предприятия:

     *кризис стратегий - угроза потенциала роста и развития предприятия или его потеря;

     *достижение результатов - угроза целям, эффективным результатам деятельности или потеря их;

     *кризис ликвидности - опасность потери ликвидности, а отсюда возникновение дефицита бюджета;

     *банкротство - неликвидность, дефицит бюджета предприятия и невозможность выхода из кризиса. 

     1.3 Признаки кризиса в организации и стадии его развития 

     Классификация кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

     Преодоление кризисов - управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере.

     Наиболее полное представление признаков кризиса дает Винер и Каан. С помощью 11 признаков им удалось наиболее полно описать понятие кризиса:

     - кризисы - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

     -они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность, срочность действий;

     -они угрожают целям и ценностям;

     -их последствия носят тяжелый характер для будущего, задействованных в нем участников;

     -они состоят из событий, которые создают новые условия для достижения успеха;

     -они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

     -они снижают контроль над событиями и их влиянием;

     -они снижают время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников;

     -имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

     -они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

     -меняют отношения между участниками;

     Правомерно и необходимо разделение кризисного процесса на стадии, что облегчает как ранее его распознавание, так и обоснование системы мер по его сглаживанию, преодолению. [табл.1]

     Ф. Гельрих выделяет следующие стадии кризиса:

     1.Потенциальный кризис. Кризис предприятия, как процесс, находит свое начало в фазе потенциального, то есть, только возможного, но еще не реального кризиса. Из-за отсутствия его достоверных симптомов, данное состояние предприятия характеризуется как «квазинормальное», то есть, практически, как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время, точку отсчета возникновения кризисной ситуации.

     2.Латентный, скрытый кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействие которого не определяемо имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. То есть, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь делается на применении систем раннего оповещения, распознавания.

     3.Острый преодолимый кризис. На этом этапе непосредственное «ощущение» предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность деструктивных влияний, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность и неотложность принятия решений. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал достаточен, хотя требуется мобилизация все больших сил предприятия.

     4.Острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. То есть, на этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Кроме того, справиться с кризисной ситуацией невозможно, отчасти из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за все более увеличивающегося давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий. [8] 

     1.4 Кризисы в цикличных тенденциях развития организации 

     В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда.

     Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных идей, создаваемая как специальная структурированная система, предназначенная для определенного сектора рынка.

     Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы.

     Практика показывает, что кризисы не только возможны -- они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.

     В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.

     В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных - пятиэтапный цикл развития.

     Первый этап -- эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

     Второй этап -- патиентный: при удачном развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

     Третий этап -- виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты -- это фирмы с силовой стратегией, которые характеризуются высоким уровнем освоенной технологии.

     Четвертый этап -- коммутантный: период упадка, старения фирмы , когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

     Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм - виолентов. Коммутанты работают на этапе падения, как правило, это фирмы, отжившие свой век и оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

     Пятый этап -- леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы - леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

     Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

     Первый переходный период -- зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

     Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

     Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

     Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20--30 % вновь возникших фирм.