Контроллинг в антикризисном управлении

Решение проблем конкретного  предприятия существенно зависит  от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться  его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности  предприятие получает возможность  нормально функционировать (имеется  в виду, что задолженность возникла  в связи с отдельными ошибочными  действиями руководства предприятия  или некоторыми негативными проявлениями  внешней среды, вероятность появления  которых вновь оценивается как  незначительная).

2. Переход на принципиально  новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме:  полная замена оборудования и  перестройка пассивной части  основных фондов, замена или переподготовка  кадров, полная смена рынков сбыта  и снабжения и проч. (имеется  в виду полная замена всех  элементов предпринимательства).

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена  система классификации антикризисных  преобразований на уровне предприятия.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение  выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения  могут рассматриваться с точки  зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке  операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние -- на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения  активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Функциональные сферы  преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

производственной (составляющие производственно-технической базы);

организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии  распределение прав и обязанностей);

кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных  преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она  выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного  времени трудности, стремится сократить  объемы производства, отказаться от убыточной  продукции, соответственно сократив численность  работников предприятия, распродав  излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок  с новыми видами продукции по более  низким ценам, приобретает новые  бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре  и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных  моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных  процессов. Эволюционные изменения  осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как  долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения  и развития предприятия.

На базе системы классификаций  антикризисных преобразований разрабатывается  программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока -- оперативное  и стратегическое антикризисное  управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности  антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу  преобразований, исходящую из двух основных целей:

восстановление платежеспособности предприятия;

восстановление конкурентоспособности  на продолжительное время.

4-й этап -- внедрение (сопровождение  программных мероприятий). На данном  этапе возможны варианты, когда: 

консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную  диагностику предприятия, разрабатывает  стратегию развития и программу  выхода из кризисной ситуации, реализует  же эту программу само предприятие;

управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций  исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной  ситуации, а также реализует эту  программу.

Отслеживание и сопровождение  антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.

В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования  будущих кризисных ситуаций и  антикризисного управления может выполнять  система контроллинга, под которой  в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг  представляет собой синтез постоянного  мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики  финансового состояния, планирования, организации информационных потоков  для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования  будущих кризисных ситуаций и  антикризисного управления целесообразно  разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг  обычно рассматривается как часть  стратегического управления, он направлен  на прогнозирование возможных кризисных  ситуаций и их предотвращение. Его  целью является создание продуманной  системы действий по обеспечению  выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического  антикризисного контроллинга входят: разработка модели рыночного поведения  фирмы, обеспечивающей приемлемое для  нее соотношение «риск -- доходность»; определение зон мониторинга  внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность  его финансовых затруднений; определение  критериев наступления финансового  неблагополучия предприятия (количественного  уровня показателей, характеризующих  финансовый кризис); разработка системы  антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы  информационных потоков для руководителей  всех уровней, формирование набора стандартных  алгоритмов по финансовому оздоровлению; создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие  и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы  или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического  антикризисного контроллинга относятся  к так называемым программам активного  контроля -- технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных  процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших  негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы  стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение  «затраты -- результат» т. е-, с одной  стороны, в целях экономии нет  смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождение кризиса).

Оперативный контроллинг  в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней  и внутренней среды. Он позволяет  выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического  контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений  путем адаптации стандартных  алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном  антикризисном контроллинге целесообразно  уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий  по финансовому оздоровлению формально  включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а  лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния  позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и  затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных  результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут  кардинально улучшить финансовое положение  предприятия.

Несмотря на то что антикризисный  контроллинг является функционально  обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует  создания специального подразделения, кардинального перераспределения  функций и обязанностей между  традиционными подразделениями. Важнейшая  задача контроллинга -- координация  деятельности системы управления, и  в небольшой фирме для ее решения  необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей  группы из высококвалифицированных  аналитиков, подчиненных непосредственно  первому заместителю директора  и независимых от других подразделений  фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся  информации и возможность организации  сбора любой недостающей информации.

В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию -- укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности  и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей  группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его  корпоративной культуры в широком  смысле слова, а также от финансового  состояния в конкретный момент времени  и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения  со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

5-й этап -- оценка результатов  антикризисных мероприятий. 

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы  выхода из кризисной ситуации по показателям  деятельности организации.

По завершении программы  антикризисного управления -- например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления -- проводится анализ полученных результатов, которые  утверждаются арбитражным судом:

аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;

восстановлена платежеспособность;

предприятие в состоянии  продолжать хозяйственную деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно  завершенной, если выполнены следующие  условия:

реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка  на длительный период и т-д-);

увеличились чистые денежные потоки;

повысилась капитализация  предприятия;

проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы  контроллинга;

улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;

оптимизирована структура  предприятия, проведено сокращение избыточного персонала.

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым  не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного  исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов  от уже проведенных мероприятий  антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого  решения дало свои положительные  результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей  хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему  реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого  решения удовлетворяет критериям  эффективности, т-е. оно выполнено  и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли  изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.