Антикризисное управление в туристской деятельности

2. . Рассмотрение кризисной ситуации применительно к туристской  деятельности.

2.1. Примеры принятых мер по решению кризисных ситуаций

     Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они  и туристический бизнес. Компания «Инна Тур» заявила о том, что  прекратила все операции и взаиморасчеты  с «ГУТА-Банком», объявившим о своей  недееспособности. Компания, входящая в состав финансово-инвестиционной ассоциации «Группа ГУТА». В результате компания была вынуждена вести свои расчеты через Сбербанк и Национальный резервный банк (НРБ). В целом сложившаяся ситуация, по мнению участников рынка, так или иначе затронет всех его игроков. В первую очередь пострадают небольшие компании, работающие преимущественно на оборотных средствах, и они будут вынуждены переходить на «серые» схемы.

     По  официальной информации, размещенной  на сайте компании, «Инна Тур» перешла на обслуживание в Сбербанк России и обратилась к своим клиентам с просьбой отозвать платежи, произведенные через «ГУТА-банк» 5 и 6 июля, и оплатить услуги либо наличными, либо по безналичному расчету на новый расчетный счет. По материалам интервью представителей пресс службы компании проводимого с корреспондентами ИА «RBC Daily», в течение двух дней в компании наблюдались сбои, после чего были использованы резервные счета компании в Сбербанке, куда сейчас и поступают платежи.

     «У  нас также открыт счет в НРБ, – со слов советника генерального директора компании «Инна Тур» Маргарита Давликанова. – Банк поручился в «Аэрофлоте», что предоставит нам гарантии по продажам билетов на чартерные и регулярные рейсы». По словам г-жи Давликановой, особых потерь в результате форс-мажорных обстоятельств компания не понесла, однако конкретные суммы назвать затруднилась. «Это пока не тот процент, который сказывается на работе компании», – прокомментировала она.

      Впрочем, есть и еще одна проблема, с которой  компании пришлось столкнуться из-за нестабильной ситуации в банковском секторе: ей не выплачиваются те деньги, которые поступают от покупателей. Скорее всего, с подобными неприятностями придется столкнуться большинству участников туристического бизнеса, что совсем их не радует, ведь в разгаре сезон отпусков, когда люди особенно активно приобретают туры.

      Нынешняя  же ситуация не только отпугивает их, но еще и существенно затрудняет покупку путевки из-за того, что  платежи не поступают на счета  компаний. «Туризм, особенно выездной, связанный с оперативными платежами, безусловно, может пострадать, – сказал RBC daily заместитель председателя совета директоров холдинга «Туральянс» Игорь Корепанов. – Могут возникать форс-мажорные обстоятельства. Конечно, компанию «Инна Тур», как один из активов группы «ГУТА», постарались оперативно вывести из-под удара, хотя вряд ли для нее это прошло безболезненно». Под ударом могли оказаться и туристические компании, и сами клиенты.

      «Многие компании работают по внешнеторговым контрактам, используют программы кредитования, – прокомментировал г-н Корепанов. – Есть возможность того, что заявка на кредит «провиснет», в результате чего человек откажется от тура, а фирме придется выплачивать штрафные санкции, ведь она уже сделала бронь».

     Определенный ущерб также потерпели в то время компании, занимающиеся перевозками. Хотя это одна из самых больших по обороту отраслей, она построена на системе банковских лимитов. А в ситуации, когда взаиморасчеты нарушаются, нельзя исключать непредвиденные обстоятельства. Так, например, поступила несколько дней назад Транспортно-клиринговая палата. Как только стало известно о проблемах «ГУТА-Банка», она отключила компанию «Инна Тур» от своих пультов продаж и открыла доступ только после того, как стало ясно, что туристическая компания платежеспособна. «Любой поставщик услуг, если схемы работы построены на кредитно-клиринговых системах, будет объявлять форс-мажор, – считает Игорь Корепанов. – Вообще степень разрушений из-за банковского кризиса вполне сравнима с тем, что происходит в других отраслях экономики».

      Впрочем, другие компании пока не подтверждают данных о сходных случаях. Так, представители  компании Deep Tour (клиент банка «Диалог-Оптим», который уже довольно длительное время выдает вкладчикам не более 300 долл. в день) утверждают, что их кризис никак не затронул. «Никаких проблем с банком «Диалог-Оптим» у нас нет» по словам официального представителя компании Имран Назаров. – Мы полностью обслуживаемся через него. Три недели назад у нас действительно несколько дней была задержка выплат, но сейчас таких проблем нет».

      Как сообщил г-н Назаров, на случай непредвиденных обстоятельств компания располагает  резервными счетами, но пока на них переключаться не собирается. Вместе с тем он уверен, что банковский кризис так или иначе затронет всех участников рынка. «Сама эта ситуация снизит продажи на 25-30%», – считает Имран Назаров.

      Участники рынка уверены, что в первую очередь кризис затронет небольшие компании, тогда как крупные игроки, такие как «Инна Тур», Tez Tour, «Натали Турс», пострадают в меньшей степени. Причем следствием этого может стать переход на прежние «серые» схемы работы, что приведет к резкому оттоку туркомпаний из банковской сферы. Впрочем, Маргарита Давликанова считает, что легче приостановить работу компании на несколько дней, чем переходить на подобные схемы платежей. «Думаю, в большей степени кризис повлияет на объем пассажиропотока, – отмечает она. – Ведь обыватель в таких случаях предпочитает сидеть дома или на даче, а не ехать куда-то на отдых».

2.2. Антикризисная программа, как метод вывода туристских  предприятий  из кризиса.

    Разработка  антикризисной программы включает:

• глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;
• разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
• гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

      Для разработки и реализации  эффективной антикризисной программы  необходимо выбрать тип процесса  изменения функционирования.

    Изменения в деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

    1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

    Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения  условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

    Прибегая  к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта и т. п.

    2 - й тип изменений  - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

    Устранение  препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

    Первые  два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

    3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

    Эволюция  может быть продуктивной только в  небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда  члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

    Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут  не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В  этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства.

    В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать  физический и моральный износ  основных фондов, инфляцию, изменения  рыночной конъюнктуры и другие. Большинство  их них порождает деструктивные изменения.

    Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что  для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных  инвестициях.

    4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

    Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, что предполагается сохранение существующего технологического потенциала или его изменение:

    В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

    Необходимо  создание профессионально сильной  и влиятельной в структуре  управления предприятием маркетинговой  службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

    Второй  вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

    Продуцирование  изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

    5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

    Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.