Министерство  образования Российской Федерации

РОССИЙСКАЯ  МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

Факультет Менеджмента Туризма Московского  Филиала 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

По дисциплине: Антикризисное управление

По теме: «Антикризисное управление в туристской деятельности» 
 
 
 

Выполнил  студент

5 курса, группы 050729 ТМ

дневного  отделения

Аверьянов Е.В. 
 

Руководитель

Зарецкий В.М. 

Оценка

_________________

(подпись  руководителя) 
 
 
 
 

Москва

2009 
СОДЕРЖАНИЕ 

Введение...................................................................................................................3

1. Характеристика кризиса на туристских предприятиях.

   1.1. Стадии  развития кризиса и его основные проблемы..............................5

   1.2. Виды антикризисных мероприятий при кризисных ситуациях.............6

   1.3. Особенности  антикризисных процедур....................................................7

2. Рассмотрение кризисной ситуации применительно к туристским предприятиям.

   2.1. Примеры принятых мер по решению кризисных ситуаций...................9

   2.2. Антикризисная программа, как метод вывода туристских

   предприятий из кризиса...................................................................................12

   2.3. Предложения по управлению кризисной ситуацией.............................18

Заключение............................................................................................................19

Список литературы...............................................................................................20

 

ВВЕДЕНИЕ

      Антикризисному управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

      Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, антикризисный управляющий и строит свою работу.

      Кризис  на предприятии – это процесс  изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия.

    Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

    Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

    Различают:

    стратегический  кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый;

    кризис  результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса;

    кризис  ликвидности, когда растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

     Что касается данной работы, то аспектами, освещенные здесь, являются четко описанная кризисная ситуация, способная повлиять на туристский бизнес; предложенная антикризисная программа по выводу предприятия из кризиса и предложения относительно данной проблемы.

   Объект: Туристские предприятия.

   Предмет: Кризисная ситуация и способы борьбы с ней.

   Цель: Рассмотреть антикризисное управление на туристских  предприятиях.

   Задачи:

1. Дать описание стадий развития кризиса в туристской сфере.
2. Показать виды антикризисных мероприятий при кризисных ситуациях.
3. Объяснить особенности антикризисных процедур.
4. Привести примеры принятых мер по решению кризисных ситуаций.
5. Предложить антикризисную программу, как метод вывода туристских предприятий из кризиса.
6. Предложить идеи по управлению кризисной ситуацией.

 

    1. Кризис и основные проблемы российских предприятий.

1.1. Стадии развития кризиса.

    I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

    II. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

    III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

    Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал –  все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.

    Выделяют  две группы проблем:

• функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала;
• системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

    При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя  экономическая среда, что требует  адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с  целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

    К основным системным проблемам относятся:

• отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
• неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
• старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
• снижение квалификации персонала, его мотивации;
• преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
• устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

    Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

    Такая система базируется на результатах  прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

    Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

1.2. Виды антикризисных мероприятий при кризисных ситуациях.

    В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

    Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

    Стратегические  мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

1.3. Особенности антикризисных процедур.

    В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

    В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

    Приоритеты  в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой коъюнктуры.

    Крайне  важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

    Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

    Ускоренная  реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.