Антикризисное управление рестораном

     Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы  и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Разработка  динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в  новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

     В зависимости от ответов, на данные вопросы  руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

     Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. Антикризисное  управление рестораном

     2.1. Причины возникновения кризиса в ресторане 

     Ресторанный рынок в Москве и России развивается стремительными темпами и все еще остается очень далеким от насыщения. Доходность ресторанного бизнеса является одной из самых высоких в экономике, но, несмотря на радужные перспективы всего рынка в целом, многие заведения закрываются, так и не сумев получить даже сколько-нибудь значительной прибыли. Восемь из десяти вновь открывшихся предприятий не могут продолжать свою деятельность уже после первого года работы. Почему статистика такая неутешительная? Какие ошибки чаще всего совершают рестораторы?

     Причин  возникновения кризиса в ресторане  может быть много, но среди них  есть несколько, которые встречаются  наиболее часто. Именно о них и  пойдет речь. 

     Ошибка  в составлении  бизнес-плана  

     Эту ошибку лучше рассмотреть на конкретном примере. В центре Москвы открылся спорт-бар, ориентированный на молодежь. На плазменных панелях каждый вечер транслировались футбольные матчи. Недостатка в гостях не наблюдалось, вечером всегда было много посетителей, которые болели за свою любимую команду. На первый взгляд могло показаться, что это достаточно успешное место, у которого нет особых проблем с доходами. На деле же, бар терпел ежемесячные убытки и держался на плаву лишь благодаря постоянным финансовым вливаниям хозяев. Почему так происходило?

     Руководство допустило серьезный просчет  еще в самом начале. Аренда помещения  в первой линии домов в центре Москвы не может обходиться дешево. Так как заведение ориентировано  в основном на молодежь, то цены приходилось  устанавливать довольно демократичные. Самое дешевое пиво стоило 90 рублей, а другие – более дорогие сорта – у посетителей спросом не пользовались, поэтому средний чек, вечером составлял около 500 рублей на человека.

     Из-за того, что спорт-бар – узкоориентированное  заведение, днем гостей в нем практически нет, а вечером бывает только одна длительная посадка на просмотр игры. Футбольные матчи, которые могут собрать полный зал, проходят в лучшем случае три-четыре раза в месяц. В остальные же вечера наполняемость составляет приблизительно 120 гостей при возможных 200. Даже при очень грубом подсчете становится ясно, что спорт-бар при всем желании не мог приносить прибыль.

     Владельцам  нельзя было увеличивать цены - аудитория  бара тут же бы перекочевала в более  дешевые заведения. Привлечь состоятельную публику у рестораторов тоже бы вряд ли получилось – заведение уже зарекомендовало себя как недорогое студенческое место, тем более обстановка бара не соответствовала запросам искушенной и взыскательной публики. В итоге спорт-бар пришлось перепрофилировать в кофейню, потратив на это немалые средства.

     Другой  похожий пример касается музыкального клуба. В заведении проводились  выступления популярных групп и  исполнителей. Входные билеты были недешевыми (по пять тысяч рублей), и  раскупались гостями еще за две  недели до концерта. В общем, высокие цены, состоятельная взрослая публика, большой средний чек. И снова убытки.

     Дело  в том, что площадь помещения  была маленькой из-за концепции «камерного заведения для своих», соответственно, количество посадочных мест было немного. В результате, входные билеты еле-еле покрывали гонорары дорогих звезд. Топовые концерты со 100% посадкой проводились максимум два раза в месяц. В остальное время шли «проходные» концерты с бесплатным входом по клубным картам. В результате зал часто пустовал, и заведение не приносило владельцам никакой прибыли.

     Оба этих примера показывают, как важно  не ошибиться при первоначальных расчетах в бизнес-плане. Как важно  правильно определить такие показатели как заполняемость, средний чек, целевая аудитория и др.  

     Воровство персонала  

     Одним из главных бичей ресторанного бизнеса  является воровство. Финансовые и материальные хищения происходят на всех уровнях, начиная от рядового персонала (барменов, официантов, поваров и даже уборщиц) и заканчивая менеджерами, бухгалтерами и наемными директорами и управляющими. Так как учредители заведения не всегда имеют опыт в ресторанном бизнесе, часто бывает, что львиная доля прибылей оседает в чужих карманах. Это происходит из-за отсутствия должной налаженной системы контроля и учета.

     Возьмем, к примеру, один из крупных комплексов, который специализируется на организации  банкетов и различных мероприятий. Общее руководство комплексом осуществлялось талантливыми и творческими людьми, которые работали на высочайшем уровне. Они знали и умели, как правильно организовать масштабное мероприятие и шоу-программу, отлично занимались маркетингом и рекламой. Отбоя в клиентах не было. Только вот руководство подразделением, занимающимся организацией питания, баром, сервисом и кухней, было отдано в руки наемных профессионалов с не совсем, как потом оказалось, чистой совестью. За несколько лет они сделали свое подразделение абсолютно непрозрачным для учета и контроля со стороны руководителей комплекса. И хотя внешне все было на должном уровне: сервис хороший, официанты обучены, качество банкетных блюд великолепно, при детальной проверке оказалось, что внутри присутствует полный комплект всевозможных махинаций и злоупотреблений. Цены закупки продуктов и напитков были завышены на 20%, действовала система откатов, товар растаскивался персоналом в огромных количествах, маркетинговые бюджеты оседали в карманах руководителей подразделения. Чтобы изменить эту ситуацию, потребовалось немало усилий, и воровство все же было остановлено.

     В другом заведении один из рестораторов решил бороться с хищениями с помощью специально нанятых для этого финансовых директоров и аудиторов. Они должны были поймать воров с поличным, но, ни кто из новой команды, ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом на уровне барменов, официантов и менеджеров. Специалисты просто не знали, как и что можно украсть в баре, в зале или на кухне. Они прекрасно разбирались в общих экономических вопросах и бухгалтерии. Безусловно, они были большими профессионалами в своем деле, но за весь полугодовой период своей работы они не смогли изменить ситуацию. В конечном итоге, денег на всю эту затею было потрачено много, а результат так не был достигнут. И более того, аудиторы настолько вымотали персонал (даже тот, который не занимался этим подсудным делом), что сотрудники, измотанные полугодовым прессингом, были вынуждены искать более спокойное место работы. И возникла другая проблема – нехватки квалифицированного персонала.

     Заниматься  поимкой конкретных людей, занимающихся воровством, не имеет смысла: на их место придут другие. Необходимо разработать и внедрить специальную систему, при которой подобный криминальный подход будет невозможен.   

     Непрофессиональные  топ-менеджеры  

     Очень часто одной из проблем, приводящей к кризису, бывает непрофессионализм наемных руководящих сотрудников. Это тема, на которую можно разговаривать бесконечно долго: некомпетентный топ-менеджер может совершить огромное количество всевозможных ошибок. Остановимся на самых распространенных.

     Недостаточно  профессиональный шеф-повар может неправильно подходить к выбору продуктов, используя неоправданно дорогие ингредиенты там, где их можно заменить на более дешевые аналоги без потери качества кухни. Это, в свою очередь, повышает себестоимость блюд.

     Иногда  излишне творческий шеф упускает из виду многие организационные моменты, предпочитая создавать новые шедевры, а не контролировать работу персонала. Он может спустя рукава относиться к контролю за списанием продуктов, создавая этим неконтролируемые излишки, что в свою очередь создает предпосылки для различного вида нарушений.

     Менеджеры, не обладающие достаточным профессионализмом, очень часто неправильно расставляют  приоритеты в своей работе, предпочитая  монотонную, но необходимую для правильного  функционирования ресторана работу отодвинуть на более позднее время. Например, они не проводят с персоналом различные тренинги по сервису и знанию меню, считая, что это вопросы не первостепенной важности и их можно отложить «на завтра». В результате уровень обслуживания постепенно падает, и гости это, несомненно, замечают. Бывает, вводится новое блюдо и менеджер, стремясь быстрее запустить его в продажу, неправильно рассчитывает себестоимость. Лично я знаю несколько случаев, когда блюда в ресторане продавались посетителям дешевле, чем они обходились заведению. А это опять же – убыток.