Антикризисное управление предприятием

 Для  реализации этого мероприятия  предполагается: 

 увеличить  в составе продукции долю номенклатурных  позиций, имеющих повышенный покупательский  спрос; 

 увеличить  долю предоплаты; 

 активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности. 

В 1997 г. на предприятии создана маркетинговая  служба. Ее задача - разработка оптимальной  сбытовой политики. Этапом реализации этой задачи является исследование рынка  сбыта продукции с целью определения наиболее эффективных путей продвижения продукции предприятия. Это позволит более жестко привязать производство к требованиям рынка, повысить объемы реализации, сократить товарные запасы, повысить оборачиваемость оборотных средств. 

Наиболее  эффективным направлением финансового  оздоровления является увеличение объемов  выпуска изделий, пользующихся хорошим  спросом. В рамках плана финансового  оздоровления предлагается увеличить  годовой выпуск конкурентоспособной  продукции на 5 - 10 тыс. шт. (в среднем 7,5 тыс. шт.).

 Для  пополнения оборотных средств,  необходимых для выпуска этой  продукции, потребуется до конца  1999 г. 4,5 млн. рублей. 

Дополнительные  разделы бизнес-плана, обусловленные  проблемой неплатежей: 

1. Обеспечение  достаточности денежных средств. 

2. Процедуры  экономии текущих затрат предприятия. 

3. Реструктуризация  кредиторской задолженности. 

Обеспечение достаточности денежных средств. 

Обеспечение достаточности денежных средств  осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых для финансирования текущих затрат и связанных с производством и реализацией продукции. Причиной возникновения кризисного состояния является расхождение между текущими расходами и реальными поступлениями денежных средств, начисленных за этот период. Приток денежных средств должен обеспечить покрытие текущих обязательств. 

Анализ  состояния денежных средств и  наиболее срочных обязательств позволит определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия. 

Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста задолженности, связанный  с недостаточностью денежных средств  для покрытия текущих обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат предприятия с  целью получения свободных денежных средств для погашения кредиторской задолженности, а значит - и улучшения коэффициента текущей ликвидности. Разработанные процедуры экономии текущих затрат позволят погасить задолженности по: 

 налогам; 

 коммунальным  платежам; 

 заработной  плате персонала. 

Пример  прогноза финансового состояния  Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ), рассчитанного  в бизнес-плане. (Приложение таб. 4) 

Дополнительные  разделы бизнес-плана, обусловленные  проблемой неплатежей.

 Типовая  структура бизнес-плана была принята  в 1994 году. В тот момент кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и его причины не были изучены полностью. В настоящее время одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств, приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности.

 Антикризисное  управление в первую очередь  должно быть связано с регулированием  потоков денежных средств и  затрат, формирующих кредиторскую  задолженность. Отсюда возникла  необходимость ввести дополнительные  разделы в бизнес-планирование: 

1.Обеспечение  достаточности денежных средств. 

2.Процедуры  экономии текущих затрат предприятия. 

3.Реструктуризация  кредиторской задолженности. 

Комплекс  разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес- плана  повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия. 
 

 Глава  3. Проведение реструктуразации в  Камчатской области. 

Разработка  технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в камчатской области подтверждается неудовлетворительным финансово- хозяйственным состоянием промышленных предприятий полуострова.Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона. (Приложение таб.5) 

В 1995 году предприятия и организации по всем видам деятельности и всех форм собственности были убыточны, кредиторская задолженностьпо платежам в бюджет составила соответсвенно 16.6 млн.руб., 616.8 млн.руб. 147.4 млн.руб.

 По  сотоянию на 1 апреля 2000 года в  налоговые органы области для  реструктуризации кредиторской  задолженнсти подано 53 заявления  на общую сумму 221.3 млн.руб., в т.ч. в федеральный бюджет – 154.5 млн.руб., областной – 17.5 млн.руб., в городской – 39.0 млн.руб. В Агенство Федерации

 Службы  по делам несостоятельности и  финансового оздоровления по  Камчатской области переданы  материалы по 41 предприятию для получению заключения о возможности проведения реструктуризации задолженности на общую сумму 186.3 млн.руб. Получены положительные заключения территориальных органов ФСФО и управления МНС России по камчатской области принято решение по реструктуризации задолженности по платежам в бюджет по 21 предприятию на сумму кредиторской задолженности по платежам в бюджет – 68.6 млн.руб.

 Заявления  13 организаций находятся на рассмотрении  в территориальных органах ФСФО. наиболее крупные предприятия,  получившие право на реструктуризацию задолженностипо налогам и платежам и срокам на 6 лет и по пеням и штрафам на 4 года: ОАО «Петропавловская «Судоверфь»», ЗАО

 «Судоремсервис»,  АО «Петропавловск-Камчатский Морской  Торговый Порт», ОАО

 «Невод»,ЗАО  «Камчатавтомост»,СП «Камчатка-Кесеку», ПО «Моховской рыбкооп». 

Однако, опыт доказывает, что наряду с реструктуризацией  кредиторской задолженности на предприятиях необходимареорганизация и реструктуризация самого предприятия. Например, определением арбитражного суда по Камчатской областиот 20 ноября 1998 года на ОАО «ПСРМЗ» была введенапроцедура внешнего управления имуществом должника сроком нас 12 месяцев, с последующим продлением на 2 месяца За время внешнего управления удалось путем выделения производственных цехов в самостоятельные участки (в отдельные, независимые 

 ООО)сохранить  профиль и рабочие места полностью  ликвидировать задолженность по  заработной плате, произвести  капитализацию и полностью ее  выплатить работникам, получившим  увечья на предприятии, приступить  к расчетам с кредиторами и различных фондов и по обязательным платежам. Структура реорганизации ОАО «ПСРМЗ» в ООО приведена в (Приложение таб 6). 

28 января 2000 года Арбитражный суд по  Камчатской областив связи с  задолженностью по предприятию  по бюджету принял решение о признании ОАО

 «ПСРМЗ»  несостоятельным (банкротом), с открытием  конкурсного производства. 

В механизме  технологии реинжиниринга бизнес-процессов  данного предприяти не была предусмотрена  и разработана стратегия выхода из кризисаОАО «ПСРМЗ», с последовательным завоевываением рыночной ниши на ограниченном рынке

 Камчатской  области. Опыт доказывает также,  что руководители допускают ошибки  и в процессе продуманного  реинжиниринга. Например, ОАО «КамчатАлко»  для восстановления платежеспособности  предприятия и компенсации увеличенной, но не обоснованной по объемам реализации продукции зарплаты выпустило элитную водку «Губернатор Камчатки», выкупило необходимое оборудование(этикетировочный автомат) для увеличения объемов продукции водки «Старорусская», снижения себестоимости другий водочно-спиртовый изделий, предлагаемых покупателю с учетом ассортиментного сдвига

(«Колос»,»Кедрачевка  » и т. д.). Однако,несмотря на  создание благоприятных условий  для конкуренции с привозимой  продукций –введением комитетом  по налогавм и сборам регистрационного сбора в 3 руб. на каждую бутылку водки,с проблемой оборотных средств не справилось (не направило расчеты в финуправление области для предоставления налоговых каникул впо уплате акциза)и вынуждено было наладить производство колбасы вместо диверсикации производства по профилю(производство воды и водочно-спиртовой смеси на экспорт, парфюмерно-косметимческое производство на нижней территории, отказалось от сотрудничества с инвесторами. Директорпредприятия не учел также ни тенденцию снижения покупательского спроса на мясные изделия (ср.: в 1985г. потребление составило 83 кг на 1 чел., в 1997г.-57 кг.), ни ограниченный рынок по Камчатской области (В 1990 г.-478.7 тыс.чел., в 1997 г. – 402.4 тыс. чел.), ни достаточное количество предприятий по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. 

Для осуществления  антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е.

 Проводить  реструктуризацию собственно структуры  управления. Положительным опытом  такой реструктуризации можно  считать приведение структуры  областной и городской администрации  в соответствии с программой  промышленного развития региона. В соответствии с развитием горно-добывающей промышленности на полуострове губернатор Машковцев М.Б.выделяет из управления промышленности и предпринимательства управление по сырьевым и минеральным ресурсам.И наоборот, постановлением градоначальника №16 от

31.012000 года «Об утверждении и введении  в действие регламента администрации  по приведению структуры администрации  г. Петропавловса-

 Камчатского»  в соответствие с регламентом  упразднен департамент торговли, общественного питания и сферы услуг администрации города Петропавловска-

 Камчатского.  Все функции переданы созданному  управлению по вопросам потребительского  рынка и защиты прав потребителей  г. Петропавловска-

 Камчатского. 

Надо  отметить, что в целом, в Камчатской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях. Банк данных таких кадров создается при областном комитете торговли и сельского хозяйства. 
 

 Заключение. 

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами. 

Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления. 

Как показывает опыт реформирования хозяйственной  деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства. 

Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.