Антикризисное управление предприятием

Одним из вариантов, наиболее подходящих для  условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или  дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий. 

В США  достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий. 

Образование холдинга позволяет перемещать капитал  из менее перспективных сфер в  более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании. 

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга стало сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия.

 Эффективным  решением в целом были выбраны  централизация сбытовой и снабженческой  деятельности, а также управление  ассортиментом и финансами. В  результате такого решения отдельных  предприятий их аппарат управления избавился от задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предприятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено разделение полномочий как в системе «холдинг- предприятие», так и внутри самих заводов. 

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления: 

 предоставление  предприятию определенных кредитных  ресурсов для пополнения оборотных  средств; 

 сосредоточение  снабжения предприятия сырьем  и материалами, а также сбыта  готовой продукции в одном из подразделений холдинга; 

 вывод  финансовых потоков из-под контроля  предприятия и осуществление  его внешнего финансирования  в рамках бюджетов, формируемых  соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного  центра; 

 после  получения оперативного контроля  над предприятием обеспечивается  принятие решений о дополнительной  эмиссии акций (в рамках объявленного  капитала), приобретя которые финансовая  корпорация становится основным  акционером с правом решающего  голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций. 

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность  и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра. 

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и  финансовые ресурсы, однородные предприятия  смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

 Неудовлетворительное  состояние финансов, предприятий,  вступающих в объединение, усложняет  перспективу их совместной деятельности. Признание неплатежеспособности  любого из членов группы автоматически  приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое состояние каждого член объединения. 

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции. 

Одновременно  с образованием новой укрупненной  структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее  предприятий и объединения в  целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных  программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий. 

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных  целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузовых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка некондиционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужили базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности. 

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую  посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований. 

Предлагаемый  методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках. 
 

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. 

Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам. 

1. Устранение  неплатежеспособности. В какой бы  степени не оценивался по результатам  диагностики банкротства масштаб  кризисного состояния предприятия,  наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. 

2. Восстановление  финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. 

3. Обеспечение  финансового равновесия в длительном  периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде. 

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия  соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (Приложение табл.1). 

Используемые  вышеперечисленные внутренние механизмы  финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер. 

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе

 «отсечения  лишнего», представляет собой защитную  реакцию предприятия на неблагоприятное  финансовое развитие и лишен  каких-либо наступательных управленческих решений. 

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя  отдельные защитные мероприятия, в  преимущественном виде представляет собой  наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций  финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия. 

Стратегический  механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых  финансовых параметров, подчиненную  целям ускорения всего экономического роста предприятия. 

Ускоренная  ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: 

 ликвидации  портфеля краткосрочных финансовых вложений; 

 ускорения  инкассации дебиторской задолженности; 

 снижения  периода предоставления товарного  (коммерческого) кредита; 

 увеличения  размера ценовой скидки при  осуществлении наличного расчета  за реализуемую продукцию; 

 снижения  размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; 

 уценки  трудноликвидных видов запасов  товарно-материальных ценностей  до уровня цены спроса с  обеспечением последующей их  реализации и других. 

Ускоренное  частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: 

 реализации  высоликвидной части долгосрочных  финансовых инструментов инвестиционного  портфеля; 

 проведение  операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга; 

 ускоренной  продажи неиспользуемого оборудования  по ценам спроса на соответствующем рынке; 

 аренды  оборудования, ранее намечаемого  к приобретению в процессе  обновления основных средств  и других. 

Ускоренное  сокращение размера краткосрочных  финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: 

 пролонгации  краткосрочных финансовых кредитов; 

 реструктуризации  портфеля краткосрочных финансовых  кредитов с переводом отдельных  из них в долгосрочные; 

 увеличения  периода предоставляемого поставщиками товарного