Антикризисное управление персоналом организации

   Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и  средних фирмах одна подсистема может  выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и  кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования. 

2. Стратегические направления и задачи системы антикризисного управления персоналом

   Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; разработка принципов  трудоустройства сотрудников при  их массовом высвобождении; привлечение  широких слоев работников к участию  в управлении организацией и пр. 

   Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового  маркетинга. Это обеспечивается рядом  способов: поиском перспективных  студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется  возможность работы в организации  в период каникул, выплаты стипендий  за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических  исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных  работников организации. 

   Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. 

   Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими  управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего интегральное понимание  процессов функционирования и развития различных типов организаций  с учетом психологических и социально-экономических  механизмов поведения людей в  условиях сложных кризисных ситуаций. 
    Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная ( приложение № 1). 
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 
В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения . В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения

   (ФУ  — коллективистская), и к соображениям  выгоды (ФУ — рыночная), и к  установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитимному мнению большинства  заинтересованных участников (ФУ  — демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры — дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.

   Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а  также в случае необходимости  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Одной из основных предпосылок  к конкурентоспособности предприятия  в условиях трансформирующейся экономики  являются прогрессивные методы управления человеческимпотенциалом. Исходя из этого, следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию  регрессивного развития современной  экономики и гармонично вписывались  в систему моделей механизма  стратегического управления. Под  кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в состоянии, предшествующим банкротству, и требующая внедрения комплекса мер и действий, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

   Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.[9]

   Соответствие  стратегии управления персоналом, глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала, в рамках антикризисного управления предприятием.[8] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием, в рамках антикризисной программы, выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

   С_уп=С_УТ+С_ИР+С_УКТ

   где С_УТ - стратегия управления _{технологией производства;} 
С_{ИР -} стратегия использования ресурсов; 
С_УКТ- стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

   Принципы  управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих  положениях:

1.     Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2.     Управление производительностью труда персонала.

3.     Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонентов [1] :

   Rиннов=Rm+Rn

   где Rm - содержательный продуктово -технологический аспект инновации;

   Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

4. Основные  проблемы управления кризисным предприятием

   С точки зрения человеческого фактора для кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

   Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

   Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и  предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием  внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или  в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение  товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к  появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования  и профессионального развития “продавцов”  — это постоянная конкуренция  друг с другом, характерная для  предпринимательской культуры.

   Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные  создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[4]  

   Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания  организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что  персонал организации будет нуждаться  в совершенно особом стиле отношений  — ориентированном на лидера. Для  преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[5]

   Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, проявляющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения, которые, по своей сути, необходимы для нормального существования, а также развития предприятия, в целом.Но, как правило, сотрудники неохотно поддерживают какие-либо нововведения.

   Глава II. АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Основные вопросы, возникающие у работодателей и руководителей организаций в период кризиса

   Работая над курсовой, по теме «антикризисное управление», хотелось быоговорить ряд вопросов, которые, особенно, беспокоят работодателей в условиях кризиса и ответы, поступающие на них от специалистов. Один из них звучит так: «В результате сокращений, прошедших в компании, в коллективе ощущается разброд и шатание, неуверенность в завтрашнем дне. Слухи какие-то постоянно циркулируют. Как собрать всех в единую команду?». В этой ситуации поможет открытая позиция руководства организации. Нельзя отсиживаться за закрытыми дверями, оборона которых доверена бдительному секретарю. Нужно объяснить сотрудникам, чем именно были вызваны сокращения. Коллектив должен быть в курсе реального состояния дел компании, ее ближайших перспектив. Нужно информировать сотрудников о том, какие изменения должны произойти, каковы планы на будущее. Причем в этом случае лучше обойтись без посредников - контакт между руководством и коллективом должен быть регулярным и прямым. Таким образом, удастся добиться большей эффективности действий. 
Если фирма небольшая – все это несложно будет организовать. В крупной же компании можно задействовать, например, внутренний сайт или корпоративное издание. 
Выйдя на прямое общение с сотрудниками, руководитель устраняет неопределенность – основную причину, порождающую слухи, разброд и шатания в коллективе.