Приведём в пример зону ответственности и возможности влияния на издержки компании руководителя среднего звена.

     Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции, осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга.

     На основании полномочий он может осуществлять операции и деятельность, которые в свою очередь повлекут увеличение или уменьшение издержек предприятия на рекламу, инвентарь и печатную продукцию, используемые для рекламы компании и её продукции, з/п персонала для промо-акций.

     Исследование взаимосвязи антикризисных мероприятий, проводимых на макро- и микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

     На уровне государства:

     совершенствование налоговой системы;

     устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

     создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений;

     совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ;

     разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей;

     обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих;

     построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     На уровне предприятия:

     определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

     учёт российской специфики при применении наиболее популярных мероприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро-уровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, вве-дении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

     устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий;

     разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллекти-вом), путём использования экономических и административных рычагов;

     создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вывод.

     Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

     Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

     В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Антикризисные управляющие - это уникальные специалисты, обладающие знаниями в области экономики, финансов, математики, права и оценки. Их подготовка включает изучение следующих основных учебных курсов: разработка стратегии развития предприятия; бизнес-планирование несостоятельных предприятий; проблематика финансовой устойчивости предприятия; маркетинговая стратегия предприятия; бухгалтерский учет и аудит; управление персоналом в условиях банкротства; оценка недвижимости предприятий; оценка доходности и риска инвестиционных проектов; оценка бизнеса предприятий; система критериев определения платежеспособности и удовлетворительности структуры баланса предприятия; законодательство о несостоятельности (банкротстве) предприятий; обязательственное и договорное право; продажа активов предприятия должника, организация аукционов и конкурсов.

     В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

     Список использованной литературы

     1. Балдин К.В. Гапоненко Н.П. Орехов В.И. Антикризисное управление, учебник, Инфра-М, 2008г.

     2. С.В.Теплов С.Г.Филимонова. Антикризисное управление- учебное пособие, Н.Новгород 2007г.

        3.Сайт Российскогосоюза промышлинников и предпринимателей www.rspp.ru раздел мониторинга