Антикризисное управление и регулирование

     ПЛАН 
 

 Введение………………………………………………………………………….3

 1.Антикризисное управление организацией…………………………………….4

      1.1.Диагностика кризисов в организации……………………………….…4

          1.2.Методы преодоления финансовых  кризисов в организации…….….11

 2. Антикризисное управление и регулирование………………………………20

Вывод………………………………………………………………………………..23

 Список использованных источников…………………………………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Кризис  – это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся  неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.                                                      

     Правильным  является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

     Наиболее  верным определением является определение  антикризисного управления, данное профессором  А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный  менеджмент":

     "Антикризисное  управление - такая система управления  предприятием, которая имеет комплексный,  системный характер и направлена  на предотвращение или устранение  неблагоприятных для бизнеса  явлений посредством использования  всего потенциала современного  менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

     Рассмотрим, на каких принципах базируется система  антикризисного управления. К числу  основных принципов относятся:

     Ранняя  диагностика кризисных явлений  в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса  на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

     Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

     Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

     Полная  реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства  предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

     Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием. 

1.Антикризисное управление организацией 

     1.1. Диагностика кризисов в организации ¹

     Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

     В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику, и способность добиваться соразмерной прибыли.

     Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму  к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью.     Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

     Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

     Почему  ранее благополучные предприятия  оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния  организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д.  Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

     Диагностика кризисов в организации — это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

     Методы  диагностики кризиса в организации  включают: мониторинг внешней среды  и системный анализ сигналов о  возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

     Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

     Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса  фирмы, позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

     Рассмотрим  группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

     Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

     Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

     Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей  на товар-заменитель, ценовые войны.

     Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

     Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных  государств-партнеров по бизнесу, демографические  шоки; неожиданные научно-технические  прорывы, реализованные конкурентами.

     Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ  средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность  продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

     Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование  технологии, не позволяющей в течение  одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

     Ослабление  кадрового потенциала: работники  ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

     Отсутствие  гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

     Финансовая  политика характеризуется систематическим  привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

     Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий  часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

     Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций  развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.