Антикризисная кадровая политика организации

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНО УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СИБИРСКИЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

Дисциплина:    Антикризисное управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        Выполнила: Кирьянова Ю.С.

                                                                                Поток:  МС-31

                                                                            Адрес: Омск

                                                                       Проверил

                                                                  Оценка

                                                             Дата

 

 

 

Омск 2012

Антикризисная кадровая политика организации.

 

 

 

1. Система антикризисного управления  персоналом

 

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Стратегической  задачей системы антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

 

 

 

2. Общие и частные принципы  управления персоналом

 

Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить  на общие, специфические и частные принципы.

Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных  организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Специфические принципы делятся на две подгруппы.

В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся  к убеждениям, которые создают  доверие между работниками; разделяемые  работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; холистический подход к оценке работников.

Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:

1) сильная  вера в индивидуализм (уважение  к личности);

2) работа  с кадрами, позволяющая осуществить  на практике эту веру;

3) единый  статус всех работников;

4) приглашение  на работу в компанию специалистов  высочайшего класса;

5) продолжительное  обучение работников, особенно высших управляющих;

6) делегирование  максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные  ограничения, накладываемые на  деятельность линейных управляющих;

8) поощрение  разногласий;

9) развитие  горизонтальных связей;

10) институциализация изменений.

К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.

 

3. Роль кадрового маркетинга

 

Кадровый  маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Концепция маркетинга персонала — это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению.

Выделяют  две основополагающие концепции  маркетинга персонала:

• первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

• вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает  один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).

В узком  смысле кадровый маркетинг предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Внешние факторы — это ситуация на рынке  труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние  факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основные  направления кадрового маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом.

Цель  маркетинга персонала — владеть  ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи  маркетинга персонала:

1) исследование  рынка для установления текущих  и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение  развития производства для современной  подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск  и приобретение персонала, характеристики  которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

 

 

4. Совершенствование профессиограмм, моделей должностей

 

Стратегическое  направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование  профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

При оценке профессиональных и личных качеств  человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а также принятие в расчет сомнительного качества документов: характеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.

Методика  оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала.

Работа  предусматривает определенные этапы:

I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;

II  этап — отбор необходимого количества критериев.

В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.

На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.

Варианты  отбора признаков подразделяются:

1) на  инструментальные (матрица парных  сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);

2) на  методы экспертного отбора;

3) на  методы деловых игр.

На втором этапе проводится отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.

Самая сложная  и трудоемкая работа в процедуре  оценки — наработка массива этих признаков. Когда наработано большое количество признаков, очень важно провести их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится соответствующая их классификация.

Признаки  и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые и неглавные.

 

 

5. Формирование надлежащей организационной  культуры

 

Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную (табл. 5).

 

Таблица 5. Исторические типы организационных структур

 

Тип	Форма управления	Рычаг управления	Области целеопределения
Органическая	Коллективистская	Авторитет	Групповые интересы
Предпринимательская	Рыночная	Деньги	Максимальная прибыль
Бюрократическая	Бюрократическая	Сила	Воля начальства
Партиципативная	Демократическая	Закон	Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

 

 

В одной  организации может быть несколько  «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.

Существенное  различие перечисленных культур  касается таких основополагающих параметров организации, как:

1) способ  выделения лидера и процесс  принятия решений;

2) правила  распределения ответственности  и закрепления функций;

3) место  и роль интересов конкретного  человека в жизнедеятельности организации.