Роль и значение рекламы

Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимости информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Следует учитывать, что все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организация.

Система и классификация методов управления

Реализация функций и принципов управления персоналом осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на системы (объект) управления (фирма, отдел, подразделение и т.д.).

Содержание - это специфика приемов в способов воздействия.

Организационная форма - действие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) воздействие или косвенное воздействие (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В экономической литературе принято подразделять все методы на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (рис.1).

Организационно-распорядительные методы. Объективной основой использования этих методов управления персоналом являются организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления —функция организации, задача административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-распорядительные методы управления персоналом оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

В практике управленческой деятельности мы встречаемся, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивное подчинение. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется и соответствующая им система подчинения.

Экономические методы управления. Принципиальным вопросом коллективной организации труда в фирме является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению персоналом организации представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Их применение предполагает изменение системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действительны и целенаправленны.

Социально-психологические методы. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Таким образом, социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека, что достигается посредством приемов, которые носят личностный характер.

Все виды методов органично связаны между собой. Однако экономические и социально-психологические методы отличаются от организационно-распорядительных косвенным характером управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов. Достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

Искусство управления как раз и заключается в правильном выборе сочетания рассмотренных методов управления персоналом, в умении находить наиболее эффективное решение в конкретных условиях.

Тема 2  Применение иерархии потребностей к рекламе

Особого внимания в этом классе теорий заслуживает пирамида потребностей А. Маслоу. В некоторых учебниках по организационному поведению отмечается, что в 1950 г. Абрахам Маслоу предложил теорию человеческих потребностей, которая легла в основу гуманистической психологии. Это утверждение нельзя назвать верным. Данная концепция не отражает основных принципов гуманистической психологии и не универсальна. Однако иерархия потребностей А. Маслоу является наиболее известной и широко распространенной классификацией этого вида. А. Маслоу выделил пять иерархических уровней потребностей:

1. Физиологические потребности (потребности в воде, пище, сексуальные потребности и т. п.).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической и социальной безопасности, защите, стабильности).

3. Социальные потребности (потребности в общении, любви, принадлежность к группе и т. п.).

4. Потребности в уважении и признании (потребность в оценке другими, в престиже, уважении, признании профессиональной компетентности, привлекательности и т. п.).

5. Потребности в самовыражении и саморазвитии.

Применение теории

1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь, определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным. Например, у директора два секретаря. Одна — дочь крупного бизнесмена, не интересующаяся размерами заработной платы, привлекательность работы для нее связана с окружающими ее интересными людьми и теми знаками внимания, которые они ей оказывают. У другой муж потерял работу, и ей приходится одной обеспечивать семью из четырех человек. В первом случае работа удовлетворяет потребности третьего и четвертого уровней, во втором — первого уровня. Директор, не учитывающий особенности потребностно-мотивационной сферы секретарей, не сможет добиться качественного исполнения, необходимых дополнительных усилий с их стороны.

2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться. Для одного подчиненного достаточно нескольких фраз начальника, отмечающих его большой вклад в общее дело, чтобы удвоить усилия, для другого мотивирующими факторами не служат ни похвала, ни очень высокое материальное вознаграждение.

3. Данная концепция помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней.

4. Учет динамичности потребностей. (Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время).

Клайтон Альдерфер сделал попытку согласовать теорию А. Маслоу с результатами своих экспериментальных исследований. Он, в свою очередь, выделил три иерархических уровня:

Потребности существования. Данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека.

Связующие потребности. Потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.

Потребности роста. Потребности развития и саморазвития.

Автор не согласен с концепцией А. Маслоу в том, что последующий уровень начинает мотивировать поведение человека только после удовлетворения потребностей предыдущего. Основной принцип теории К. Альдерфера — “фрустрационно-регрессивный” — предполагает, что полное блокирование или препятствия, встречающиеся на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой актуализацию потребностей более низкого уровня. Пример: если у работника отсутствует возможность со временем выполнять более сложную и интересную работу, то он считает справедливым добиваться более высокой оплаты за тот же труд, компенсирующий отсутствие перспектив развития. В отличие от представлений А. Маслоу, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.

Теория потребностей Д. Мак Клелланда

Дэвид Мак Клелланд считал, что людям присущи три основные потребности:

потребность власти; потребность в достижениях; потребность в причастности (аффилиации). Особое значение в концепции Д. Мак Клелланда придается мотивации достижения. По его мнению, три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения, это:

1. Персональная ответственность за решение проблемы или исполнения задания.

2. Наличие обратной связи о результатах исполнения. Обратная связь обеспечивает улучшение результатов.

3. Наличие выполнимой задачи, т. е. задачи достаточно сложной, но не слишком.

Мак Клелланд разработал специальные тренинговые программы, формирующие мотивацию достижения. Они включают четыре основных компонента:

1. Приобретение руководителями (работниками) информации о мотивации достижения и ее важности для успеха в управленческой деятельности.

2. Установление высокого уровня планируемых достижений.

3. Помощь в осознании каждым себя как победителя, человека с высоким уровнем достижений.

4. Оказание групповой поддержки другим людям, которые стремятся к высоким достижениям.

Однако не только мотивация достижения определяет успех управленческой деятельности. Активность людей в значительной степени направляет потребность во власти. Стремление к власти предполагает наличие желания контролировать, влиять и направлять других людей. Д. Мак Клелланд описал две стороны власти:

1. Личную власть (усилия направлены на достижение личных целей).

2. Социальную власть (усилия направлены на достижение организационных целей).

Третьим важным компонентом потребностно-мотнвационной сферы человека, по мнению Д. Мак Клелланда, является потребность в причастности (принадлежности, аффилиации). Люди с высокой потребностью в аффнлиации стараются быть дружелюбными, предпочитают ситуации, предполагающие сотрудничество, придают большое значение взаимопониманию.

Д. Мак Клелланд установил, что люди с высокой потребностью достижения высоко мотивированы в ситуациях с высокой ответственностью, обратной связью и невысоким уровнем риска. Они хорошие продавцы, но не достаточно хорошо управляют другими людьми. Люди с высоким уровнем двух других потребностей могут быть хорошими руководителями. Стремление к власти приводит к желанию контролировать и влиять на других. Потребность в аффилиации приводит к желанию нравиться коллегам и предпочтению ситуаций успешного взаимодействия.

Мотивационно-гигиеническая теория (Теория Ф. Герцберга)

Ф. Герцберг начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим:

Когда на работе Вы чувствовали себя очень хорошо? Когда на работе Вы чувствовали себя очень плохо? Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные — с характером и сущностью работы. Первая группа факторов может вызывать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. Вторая группа может вызывать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности.