Модель ИТ-стратегии компании

- Если продукция или услуги поставщика важны для создания и/или обслуживания критических элементов информационной системы Компании, с ним должны быть установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения.

- Информационные системы должны быть масштабируемы, т.е. предусматривать возможность, как постепенного роста, так и сокращения, в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций.

- Новые технологии должны применяться как можно быстрее, для получения наибольших выгод от инноваций при приемлемом уровне рисков.

- Части технологической инфраструктуры Компании, обеспечивающие уникальные (т.е. стратегические) преимущества клиентам, должны создаваться внутри Компании. Те части инфраструктуры, которые не являются уникальными, должны, в случае их доступности, приобретаться или отдаваться на аутсорсинг.  

D. Цели, подцели и  измерители результативности  развития ИС

Небольшое количество (не более 10), тщательно выбранных  и сформулированных целей определяют общее направление усилий по достижению желаемого состояния, описанного в ИТ-Видении. Они представляют собой декомпозицию Миссии, выраженную как ориентированные на результат формулировки. Цели описывают то, что должно быть достигнуто, но не как.

Каждая  из Целей, в свою очередь, может быть декомпозирована на Подцели. Подцели - конкретные, измеримые результаты достижения основных Целей, выделяемые для лучшей управляемости, мониторинга  и оценки их достижения. Подцели  ориентированы на достижение промежуточных результатов. Они указывают на то, что должно быть достигнуто (создано, увеличено, уменьшено, удалено, и т.д.) насколько достигнуто (измеримо), когда это должно быть достигнуто (определено во времени), и кем (организация, группа, или индивидуум). Действия по достижению целей и подцелей должны приводить к их осуществлению полностью или часть за частью.

Критерии  результативности (KPI) устанавливают  ключевые измерители для мониторинга  состояния и прогресса достижения целей. Реалистичные цели устанавливаются с учетом текущего состояния (AS IS), ожидаемой результативности (что реально может быть достигнуто) и целевых значений (TO BE). Измерители обеспечивают возможность определения степени продвижения к Целям и Подцелям с тем, чтобы руководители могли своевременно вносить коррективы, либо в процессы исполнения работ по их достижению, либо в саму ИТ-стратегию. Критерии результативности могут быть основаны на показателях, которые Компания применяет для оценки своей деятельности на более высоком уровне и выведены из Целей бизнеса, сформулированных в Разделе 1 (например IT-BSC на основании BSC Компании).  

Цель 1: Обеспечить клиентов и сотрудников надежным и простым доступом к информации и услугам, как самой Компании, так и внешних источников.

Переход клиентов Компании от получения пособия  к самостоятельности  требует, чтобы клиенты  и сотрудники Компании имели свободный  доступ к широкому спектру доступных  услуг и информации. “Общее окно” должно позволить сотрудникам  организовывать привлечение  к решению задач Компании большого числа сторонних поставщиков услуг, не вводя многократно одну и ту же информацию во множество различных систем.

Подцель 1.

К Первому кварталу 2005, ИТ-Отдел должен развернуть прототип Web-портала, где описания существующих услуг Компании могут быть доступны ее потенциальным клиентам (буклеты, перечни услуг, отчеты, формы).

Индикатор результативности:

Доля (%) услуг оказываемых  Компанией через Web-портал по отношению к  полному перечню  услуг 

Подцель 2.

К концу 2005 года все  используемые формы заявок должны быть доступны через Web-интерфейсы.

Индикатор результативности:

1. Доля (%) форм заявок доступный через Web-интерфейс 

2. Доля (%) заявителей, воспользовавшихся Web-интерфейсом.

Подцель 3.

К концу 2005 года сотрудники должны иметь интегрированный онлайновый доступ ко всей информации, необходимой для исполнения их служебных функций.

Индикатор результативности:

Доля (%) должностных функций, поддерживаемых «Общим окном»   

Цель 2: Обеспечить автоматический сбор и обмен информацией между различными системами и поставщиками услуг.

Для решения задачи перехода клиентов Компании к  самостоятельности, нужно чтобы необходимая  информация была получена и распространена среди большого числа  разнообразных, независимых  организаций, типа служб трудоустройства, школ, организаций местного самоуправления. Должны быть заключены соглашения об обмене и использовании информации. Должны быть решены проблемы конфиденциальности и законности.

Подцель 1.

К первому кварталу 2005 года создать рабочую  группу из представителей организаций, обменивающихся информацией. Группа будет отвечать за выработку соглашений о стандартах обмена информации (типах информации, правилах доступа, форматах представления и т.д.)

Индикатор результативности:

Доля (%) организаций-участников обмена информацией, участвующих в работе Группы.

Подцель 2.

Ко  второму кварталу 2005 года подготовить  и утвердить спецификации для тех стандартов обмена информацией, которые Группа определила как Ключевые.

Индикатор результативности:

Доля  (%) утвержденных спецификаций Ключевых стандартов

Подцель 3.

К концу 2005 года все  интерфейсы обмена ключевой информацией должны быть реализованы.

Индикатор результативности:

Доля (%) находящихся в  эксплуатации реализованных  интерфейсов обмена ключевой информацией.  

Цель 3: Развитие высокой эффективности и адаптивности ИС. 

Компания  в значительной мере зависит от автоматизированных решений, которые  предоставляет ИТ Отдел. Качество, стоимость, и своевременность этих решений - прямой результат процессов ИТ Отдела. Эти процессы должны быть способны к оперативной реакции на быстро изменяющиеся потребности, вызовы и возможности. Эта цель определяет необходимость непрерывного улучшения процессов для достижения их большей управляемости, гибкости и способности быстро изменяться для постоянного, полного и своевременного предоставления высококачественных услуг потребителям.

Подцель 1.

К концу 2006 года, быть способными предсказывать  с 90% точностью календарные  сроки и объемы ресурсов, необходимых  для создания высококачественных бизнес-приложений; К концу 2007 года уменьшить фактические сроки и потребляемые ресурсы на 20%.

Индикатор результативности:

Степень (%) соответствия планируемых  и фактических  сроков, затрат, функциональности 

Доля (%) внедренных приложений, тенденции изменения количества обнаруженных дефектов и их серьезности.

Подцель 2.

К третьему кварталу 2005 года, организовать эффективную систему  технического и управленческого  обучения для сотрудников  ИТ-Отдела и применять  ее для вооружения сотрудников необходимыми знаниями и навыками.

Индикатор результативности:

Количество  проводимых тренингов  и их результативность с точки зрения роста качества исполнения работ сотрудниками, прошедшими обучение.  

E. Критические факторы

Есть  некоторые факторы (условия), без наличия которых цели не могут быть достигнуты. Некоторые из них могут быть под контролем ИТ Отдела, другие нет. Управление критическими факторами (мониторинг и принятие корректирующих мер) поручается людям или группам, как в ИТ Отделе, так вне его, способным принимать меры, воздействующие на один или большее количество факторов. Эти Критические факторы могут восприниматься как риски и управляться в рамках ИТ Стратегии 

Следующие Критические Факторы  существенны для  реализации ИТ Стратегии:

- Успешное завершение текущего проекта развертывания Web-инфраструктуры необходимо для достижения Целей. В настоящее время проект отстает от графика реализации на 3 месяца.

- Координация и активное участие представителей Компании и заинтересованных партнеров в деятельности Рабочей Группы. В особенности для достижения соглашения о стандартах информационного обмена.

- Смена политических приоритетов, возможная государственных органах.

- Технологические ограничения, поскольку поставщики сталкиваются с замедлением в экономке.

- Доступность ресурсов (финансовых, времени, рабочей силы, экспертных, технологических и др.).

- Юридические аспекты сбора и распространения информации между многими Федеральными, Государственными, местными и частными организациями.

- Охота на рынке труда за специалистами с критически важными ИТ навыками.  

III. ИТ-инициативы

Этот  раздел содержит описание инициатив (проектов), которые должны быть реализованы. Они  являются логическим продолжением Миссии и Целей ИТ-Отдела и Компании. Инициативы могут быть двух типов. Первые - продолжение, свертывание, или развитие инициатив (проектов), находящихся в настоящий момент в стадии реализации. Вторые – подготовка и запуск реализации полностью новых проектов. Для всех инициатив должны быть определены приоритеты, разделяющие те из них, которые в наибольшей степени поддерживают достижение стратегических Целей, и те, которые хотя и необходимы, но не могут быть отнесены к разряду критических.

Эта часть  ИТ-Стратегии может идентифицировать как инициативы ИТ-Отдела, так и  те, которые относятся к сфере ответственности других подразделений. Например, создание программы обучения может быть поручено департаменту управления персоналом. Аналогично, исследование юридических аспектов обмена информацией с внешними организациями может быть в ведении юридического отдела.

Описание  инициатив должно содержать данные, обеспечивающие руководство Компании информацией и аргументацией, необходимой  для квалифицированного рассмотрения и одобрения, комментирования или  отклонения предлагаемых инициатив. Все предположения должны быть обоснованы, а любые неопределенности ясно указаны (вроде допустимых диапазонов затрат или сроков). В описании инициатив должны приводиться ожидаемые выгоды, а также, указания на предлагаемые к использованию технические и управленческие подходы их реализации.

Детализированные  технические и управленческие планы  реализации будут разработаны техническим  и управленческим персоналом позже.