Классификация управленческих решений в деятельности органов муниципального управления

процесса  реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счёте − решить проблему, стоящую перед организацией.

      Большое значение имеет контроль  выполнения работ, связанных с  реализацией решения, так как  он может выявить не только  отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур, что показано в виде линий обратной связи на рис.3. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не её сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.

Основные подходы к принятию решений.

      3.1. Централизованный подход в противоположность

децентрализованному. 

       Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением.

        Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях могут приниматься на более низком управленческом уровне. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

        Децентрализованный подход поощряет руководителей передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных руководителей, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он даёт большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений, есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных руководителей, организационную динамику и даже влияние культуры.     
 

3.2 Групповой подход в противоположность

индивидуальному. 

        В групповом подходе к принятию решений руководитель, один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход − есть принятие решений только руководителем. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он даёт человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предложениях:

(1)группа  принимает решение легче, чем  один человек; (2) групповое решение  легче осуществляется. Если групповое  решением − это управленческое  решение, менеджер должен выбрать  в каждом конкретном случае, вовлекать  ли подчинённых в принятие решения или нет. 

                     

3.3. Система участия в противоположность системе

неучастия. 

        При системе участия руководитель опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Руководитель, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

          Система участия связана с  групповым подходом тем, что  оба предполагают вовлечение  более чем одного человека  в процесс принятия решения.  Но это не одно и то же. В групповом подходе группа  принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе  участия руководитель оставляет за собой право сказать последнее слово. Руководитель спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения, собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

         Одной из самых слабых и  простых форм системы участия  является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает руководитель. Те, кто внёс подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы.

      На одном из самых высоких уровней системы участия служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Руководители, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать и принимать решения, не привлекая к этому посторонних. 

3.4. Демократический подход в противоположность

совещательному. 

        При демократическом подходе решения принимаются в ползу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведёт к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

        Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется, как метод найти консенсус. Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе: преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышление − это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы. Кроме того, чтобы проконтролировать преимущества и недостатки групповых решений, руководители должны сознавать, что иногда они могут быть обескуражены результатами проявления личной инициативы.

Руководители  должны знать, что использование группового подхода и системы    

участия предполагает следующие очевидные  преимущества:

     1. Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко понимаются.

      2. Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения.

      3. Энтузиазм группы возрастёт, если он будет поощряться материально.

      4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлечённых в организационные изменения.

Несмотря  на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них то, что руководитель должен хранить в голове, т.е. следующие пункты:

    1. Увеличивается время на принятие решения.

     2. Негативное влияние оказывает  отрыв управляющих, принимающих  решение, от их непосредственных подчинённых.

     3. Следует учитывать неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие  в принятии решения, когда их  участие не приносит результата. 
 
 
 
 
 

 

Заключение 

     В заключении хотелось бы сказать, что, изучив тему «Классификация управленческих решений в деятельности органов муниципального управления» можно сделать вывод, что Управленческое решение-это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.

      Мудрыми людьми было сказано,  что единственная реальная проблема  в жизни состоит в том, чтобы  решить, что делать дальше. В этом  смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным  видом деятельности.

      Рациональная организация труда  руководителя предполагает выбор  первоочерёдных задач и дел,  т.е. установление приоритетов.

      Некоторые из основных проблем руководителей состоят в том, что они:

      ─ зачастую пытаются выполнить  сразу слишком большой объём работы.

      ─ распыляют свои силы на  отдельные, часто не существенные, но кажущиеся необходимыми дела.

      Решения-это часть нашей повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений руководителя видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или на его семью, но на всех людей данной организации. 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. »ООО Т.Д. “Элит-2000”»,2002г.

2.Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник-М: Издательство                                           БЕК,1997г.

3.Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов-М:   

Центр,2000г.

4.Румянцева З.П., Саламатин Н.А., Акбердин Р.З.: ИНФРА-М,1995г.

5.Шипунов В.Г., Кикшель Е.Н.-М: Высшая шк, 1999г.