Основу системы Kaizen составляют организационные мероприятия, вовлекающие менеджеров всех уровней, инженеров, техников и рабочих в  процесс непрерывного поиска улучшений  и повышения эффективности прямо  на своих рабочих местах.

Хотелось  бы отметить, что Kaizen Costing может функционировать только на предприятиях, на которых система учета затрат позволяет оперативно получать текущие результаты. К сожалению, для большинства отечественных предприятий это будет существенным ограничивающим фактором в применении этой методики. Начинать в любом случае придется с создания эффективной системы учета затрат. 

      И таргет-костинг, и кайзен-костинг  решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены  для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного  продукта в целом до некоторого приемлемого  уровня, но если мы разделим жизненный  цикл продукта на две части –  стадию планирования и разработки и  стадию производства, то таргет-костинг  решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию  весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более  низкого по отношению к конкурентам  уровня себестоимости и возможности  выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих  секторов рынка.

     В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

     В компаниях, которые условно можно  отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:

• менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;
• инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
• отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.

     Поощрение людей, активно принимающих участие  в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования , так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

     В инновационных же отраслях, как указывалось  выше, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Рассмотрев  тему курсовой работы можно сказать, что оптимизировать издержки за счет сокращения расходов на производство и продажу готовой продукции  можно с помощью таргет и кайзен костинга.

  Концепция таргет-костинг - это не просто техническая  процедура целевого калькулирования  себестоимости, а целостная концепция  управления, поддерживающая стратегию  снижения затрат и реализующая функции  планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и  определения целевой себестоимости  в соответствии с рыночными реалиями. Идея таргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные  продукты, расчётная себестоимость  которых не превышает целевую  себестоимость. Если же разрыв между  этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказаться от проекта. Упомянутая выше разница между расчётной (после  завершения проектирования) и целевой  себестоимостями продукта является отправной точкой для определения  кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости  в целом в процессе производства.

  Кайзен-костинг  используется в японской модели управленческого  учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имею одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе  производства изделий. Если ранее традиционные методы управления и учёта затрат (например, стандард-костинг) полностью  оправдывали себя, то теперь многие специалисты считают, что настало  время пересмотреть привычные подходы, которые не соответствуют требованиям  современной конкурентной среды. Одной  из наиважнейших задач является модификация  методологии учёта затрат и калькулирования себестоимости новых (инновационных) продуктов.

  Применение  системы таргет-костинг является сегодня одним из наиболее перспективных  путей решения этой задачи. "За спиной" этой концепции с английским названием и японскими корнями - многолетний опыт применения в  сотнях известных компаний и авторитетное мнение ведущих специалистов в области  маркетинга, производственного менеджмента  и управленческого учёта.

  Ни  таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый  аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не нашёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совершенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

  В итоге можно сказать о преимуществах  таргет и кайзен костинга:

  1) в концепции таргет и кайзен  костинг маркетинг словно "накладывается"  сверху на управленческий учёт, т.е. функции маркетинга и проектирования  реализуются совместно, а на "выходе" системы получается продукт, имеющий  максимально отвечающие ожиданиям  потребителей характеристики и  наиболее вероятную цену реализации. При использовании системы таргет-костинг  вся производственная деятельность  предприятия координируется и  контролируется в соответствии  с важным стратегическим ориентиром - целевой себестоимостью.

  2) таргет и кайзен костинг прекрасно  совмещается с бюджетированием,  планированием прибыли, формированием  центров ответственности, различными  стратегиями ценообразования и  оценочными процедурами. Вообще  следует отметить, что таргет  и кайзен костинг прекрасно  интегрируются в стратегический  управленческий учёт - относительно  новое и перспективное направление  управленческого учёта.

  3) родившиеся в Японии концепции  таргет и кайзен костинг существенно  отличаются от популярного американского  метода стандард-кост, известного  у нас в стране благодаря  многочисленным переводам американских  учебников по управленческому  учёту. Стандард-кост используется  в основном для контроля затрат  и оценки результативности, а  таргет-костинг в первую очередь  поддерживает стратегию снижения  затрат на стадии проектирования  продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом.

  4) безусловно положительной характеристикой  таргет и кайзен костинга является  фокусирование внимания на внешних  (рыночных), а не исключительно  на внутренних факторах. Таргет-костинг  обеспечивает отделу маркетинга  неплохие возможности принимать  решения не только на основе  изначально заданного уровня  издержек, но и на основе параметров  рыночного окружения.

  5) таргет-костинг помогает мотивировать  ориентированное на рынок поведение  сотрудников, указывая на допустимую  с точки зрения рынка себестоимость,  которая должна быть осознана, если компания хочет оказаться  прибыльной в условиях конкуренции.  В своё время в японских  компаниях таргет-костинг внедрялся  скорее с целью мотивации своих  сотрудников, чтобы те действовали  в соответствии долгосрочными  стратегиями, чем с целью обеспечения  топ-менеджеров точной и детальной  информацией о прибыли, целевых  затратах и отклонениях.

  Перечисленного, на наш взгляд, вполне достаточно, чтобы  понять ценность таргет и кайзен костинга и подумать о том, а не внедрить ли эти концепции у себя на предприятии. Конечно, такое решение требует  глубокого анализа. Таргет и кайзен костинг - однюдь не "пятое колесо" в инструментарии современного менеджмента; это действенный способ предохранения  от экономических неудач, который  поможет бизнесмену сберечь деньги ещё до того, как они будут потрачены. Такая цель оправдывает затраченные  на неё средства. 

Внедрение таргет-костинг - нужно  и можно, но … осторожно 

     В принципе, применение системы таргет-костинг  кайзен-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения кайжен- тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомлённой и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров "a-ля лебедь, рак и щука", неадекватная корпоративная культура - вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

     Анализируя  опыт использования таргет-костинг  японскими и западными компаниями, можно выделить ещё несколько "подводных  камней", которые могут стать  препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

     Во-первых, время разработки нового продукта может неоправдано увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

     Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчинённых будет просто неизбежен.

     В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а ещё лучше - предотвращено руководством.

     Указанные негативные моменты всё же не следует  воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может  быть устранён, если он вовремя идентифицирован  и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам … 
 

Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный  “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить инозем ное “блюдо”, хотя таргет- и кайзен-костинг я лично к “неудобоваримой пище” не отношу.

Перенимать и  примерять “на мысль” и “на  дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение  данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё  одно. Во многих пост-советских республиках  сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях  которых звучит “-костинг”: директ-кос  тинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг  и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопро сом: а нужно ли подыскивать  им замену, да ещё так издалека –  из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг  никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый  аналог которого под названием нормативный  учёт, к сожалению, так и не на шёл должного применения ни во времена  СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совер шенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг  можно отнести скорее к области  стратегического управления затратами, чем к сфере производственного  учёта.