Управленческий учет, понятие, задачи, особенности, перспективы развития

      Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

      2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

      Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация- это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация- это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому формированию всех уровней управления и всех сегментов организации.

      Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.

      Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

  Другими часто используемыми терминами  применительно к структурным  единицам компании являются "отделения", "филиалы" и "подразделения" единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности".

       Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять менеджер центра.

      Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

       Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

       Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

       С позиции управления деление организации на центры ответственности:

      -Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

     -Во главе каждого центра должно быть ответственное лицо- менеджер;

      -В каждом центре должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

      -Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

     -Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

     -Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

        Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

         Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

     1)Объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на:

  а)Центры затрат- это структурное подразделение  предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

  б) Центры прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход- денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

  в) Центры инвестиций -это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.;

    2)Функций, выполняемых центром.

       Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности

  6.Перспективы развития управленческого учета.

       Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается.

  Одна из задач - переориентировать отечественную  теорию и накопленный практический опыт на решение новых задач, стоящих  перед управлением предприятием в условиях рынка.

  Другой  задачей в формировании концепции  управленческого учета является создание и освоение на практике новых систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.

  Еще одна задача - освоить ценные для нас  западные методы управления, что позволит формировать у наших менеджеров альтернативное мышление, возможность  неоднозначного подхода к решению  задач управления предприятием.

  Также можно определить основные факторы, определяющие развитие системы управленческого учета:

      - поддержка стратегического развития и планирования;

      - поддержка принятия решений в таких областях, как инвестиционные проекты, приобретение нового бизнеса и запуск новой продукции;

      - принятие решений по ценообразованию;

     - необходимость отвечать все увеличивающимся потребностям рынка на предмет информации о результатах деятельности, как фактических, так и прогнозируемых;

     - необходимость понимать сравнительные результаты деятельности различных частей бизнеса, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения в отношении будущего направления развития каждого отдельного бизнеса.

       Исходя из определенных факторов, перспектива управленческого учета, имеет следующие направления:

     1) Стратегический управленческий учет- нацелен на перспективу и рассматривается как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого учета.    С другой стороны, стратегический управленческий учет представляет учетно-аналитическую систему, которая призвана обеспечить информационные потребности стратегического менеджмента.

  Информационная  база стратегического управленческого  учета строится в соответствии со стратегией управления.

      В рамках стратегического плана  составляется годовой план. Он  уточняет цели на предстоящий  год, формулирует контрольные  показатели и определяет ресурсы,  необходимые подразделениям.

      Годовой план устанавливает лимиты  и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования фирма управляет договорами и платежами.

     В  стратегическом планировании особое  внимание уделяется относительным  данным о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, себестоимости.  Конечная цель состоит в создании исчерпывающей базы данных по каждому значительному конкуренту. 

  Стратегический  управленческий учет использует как  методы и приемы текущего учета, так и экономико-математические модели, методы прогнозирования и дисконтирования.

  2) Другой важной составляющей управленческого учета и перспективным направлением его развития считается управленческий анализ.

      Первостепенной целью управленческого анализа является изучение деятельности структурных подразделений организации, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе той или иной хозяйственной тактики. Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа: ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач.

       Внутренний ретроспективный анализ определяет эффективность производственно-хозяйственной деятельности путем сопоставления затрат и результатов по различным объектам учета и в различных временных интервалах.

  Внутренний  перспективный анализ осуществляет подготовку информации, полезной для принятия решений, направленных в будущее. Его подразделяют на краткосрочный и стратегический.

      Оперативный анализ осуществляет оценку краткосрочных изменений в состоянии объекта, с тем чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого.

    Чтобы выявить наиболее оптимальные для перспективного управленческого учета  решения необходимо систематизировать предлагаемые в современной теории управленческого учета концепции, методы, инструменты.

  Заключение

      В данной курсовой работе была раскрыта многогранная тема:  управленческий учет.

      Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью внешней среды. Все, что оно может сделать, — это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему мониторинга — контроля  за ключевыми факторами. Нестабильность на рынке заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии своих действий и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом. Эти сценарии тем точнее соответствуют рыночной ситуации, чем достовернее положенная в их основу информация. Многие предприятия уже на своем опыте осознали справедливость известной фразы: «Кто владеет информацией — владеет миром».

      Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

        Роль системы управленческого учета состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

  Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим  высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На первом этапе исходя из стоящей проблемы, нужно определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация. 

      Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения ,необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения.