Учет по центрам ответственности на примере предприятия ООО «Дружба»

 

 

 

          Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

 

 

                              КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

 

На тему: «Учет по центрам ответственности»

 

 

 

                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   Москва 2012

 

 

 

Содержание 

 

	Введение	3
1.	Теоретические основы учета  затрат по центрам ответственности Понятие центров ответственности и их виды Учет затрат по центрам ответственности Организация управления по центрам ответственности	5 5 12 14
2.	Учет по центрам ответственности  на примере предприятия ООО «Дружба». 2.1. Центр затрат 2.2. Центр прибыли 3.2. Центр инвестиций	23   23 26 28
	Заключение	30
	Список литературы	32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать  организацию учета затрат в разрезе  центров ответственности. Центры ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета "Стандарт-кост". Такая организация учета стала  давать возможность использовать возникающие  отрицательные и положительные  отклонения фактических затрат от стандартных  при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности, заключающейся в  определении степени ответственности  определенных лиц за результаты своей  работы.

Таким образом, внедрение  новых методов учета на производственных предприятиях ("стандарт-кост", "директ-костинг" и учет затрат по " центрам ответственности ") обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий .

Принято считать, что роль руководства компании сводится к  выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство  ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме  бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в  котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в  которых описываются обязательства  компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к  функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы  учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных  уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Цель данной курсовой работы – изучить особенности учета затрат по центрам ответственности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как определение понятия, целей  и задач центров ответственности, их классификации, а также организация управления по центрам ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы учета затрат по центрам ответственности

 

1.1.Понятие центров ответственности и их виды

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей  стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости  улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности - система  отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе  и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие  центра затрат. Центр затрат - организационная  единица, где целесообразно накапливать  информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в  качестве центров затрат выступают  структурные подразделения низшего  уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам  ответственности является то, что  эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым  результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник  цеха не может устанавливать оклад  директора предприятия, и поэтому  часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета  затрат по центрам ответственности  лежит принцип контролируемых и  неконтролируемых издержек.

Учет и анализ по центрам  ответственности - это система, которая  измеряет соответствие достигнутых  результатов запланированным по каждому подразделению, которое  является самостоятельным объектом бюджетного процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом  управления при разработке сводного плана предприятия на предстоящий  бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые  отклонения от плановых показателей  фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Управление затратами  по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
• децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности  системы управления затратами по центрам ответственности заключается  в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления  предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким.

Центры ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;
• объем полномочий и ответственности.

Центры Ответственности по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров  ответственности выделяют центры, относящиеся  к материальным запасам, участки  и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское  хозяйство. Участки и цехи основного  производства охватывают технологический  процесс изготовления продукции. К  управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или  изготавливая продукцию, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты  вспомогательных центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие  процесс производства. Общезаводские  центры обслуживают все подразделения  предприятия. Центры, обслуживающие  процесс производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного производства.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

А) Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Центры затрат могут входить  в состав других более крупных  центров ответственности.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение  между затратами и выпуском. Для  центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между  затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для  таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана в зависимости  от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Центр  слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что  руководство предприятия практически  не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.

Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета  для центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности - центр доходов. Центр  доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета  ответственен за максимизацию дохода от продаж.

В) Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия  в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может  состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения  имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам  ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты  и поступления подразделений  вплоть до формирования валовой прибыли  от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж=выручка  от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного  центра ответственности.

Отчетность центра прибыли  может быть расширена до показателя прибыль от продаж.

Прибыль от продаж = валовая прибыль - прочие расходы ЦП

Прочие расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом).

Показатели	Центр А	Предприятие
1. Чистые продажи	Х	Х
2. Производственная себестоимость  реализованной продукции	Х	Х
3. Валовая прибыль	Х	Х
4. Прямые расходы	Х	Х
5. Остаточный доход	Х	Х
6. Косвенные расходы		Х
7. Прибыль от продаж		Х
8. Расходы на выплату  процентов		Х
9. Прибыль до налогообложения		Х
10. Налог на прибыль		Х
11. Чистая прибыль		Х

Отчеты о прибыли, где  сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров  прибыли - второй уровень внутрифирменной  управленческой отчетности.

Г) Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать  собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать  как совокупность центра затрат и  центра прибыли. Поэтому к нему в  равной мере применимы те же учетно-аналитические  инструменты, что и к центрам  ответственности других видов.