Для
проведения политики оптимизации прибыли
ТНК стремятся минимизировать общую
сумму налогов, выплачиваемых в
глобальном масштабе. Это достигается
путем перераспределения прибыли
между странами с высоким и
низким уровнем налогообложения. Так,
в случае высоких налоговых ставок
в принимающей стране по сравнению
со страной базирования ТНК трансфертные
цены будут завышены и произойдет перераспределение
прибыли в страну с меньшими налоговыми
ставками. Таким образом, достигается
снижение прибыли, подлежащей налогообложению,
в странах с высоким налогообложением
и увеличение прибыли подразделения ТНК
в странах, где налоговые ставки ниже.
В итоге уменьшается сумма налоговых платежей
в глобальном масштабе. В случае низких
налоговых ставок в принимающей стране
по сравнению со страной базирования ТНК
трансфертные цены материнской компании
на продукцию, поставляемую дочерней компании,
будут занижены, что, как и в предыдущем
примере, позволяет перераспределить
прибыль в страны с более низкими налоговыми
ставками и минимизировать налоговые
платежи в глобальном масштабе.
Трансфертные
цены используют и в целях снижения
общей суммы уплачиваемых таможенных
пошлин в принимающей стране. Этого
можно достичь, занижая стоимость
импортируемых товаров в страну,
где расположена дочерняя компания.
Еще
одной задачей трансфертного
ценообразования является минимизация
политических, экономических и кредитных
рисков для материнской компании.
Цены на импортируемые товары в страны
с повышенным риском завышаются для
покрытия убытков, которые могут
возникнуть в случае возникновения
указанных рисков (например, риска
неплатежей).
Трансфертные
цены являются также механизмом централизованного
раздела рынков между дочерними
компаниями в целях ограничения
внутрифирменной конкуренции и
завоевания позиций на новых или
"трудных" рынках. Определенный филиал
ТНК может получить низкие или
даже демпинговые цены, что увеличит
конкурентные преимущества этой компании
на рынке принимающей страны. Для
достижения этой цели материнская компания
либо выделяет средства, либо изменяет
структуру издержек производства (путем
занижения доли постоянных затрат).
Информация
о методологии определения трансфертных
цен является строго конфиденциальной.
Практика
выработала несколько методов определения
трансфертных цен:
1)
Ценообразование на основе рыночных
цен. Если для промежуточного
продукта существует совершенный
конкурентный рынок, то для принятия
решений и оценки деятельности предприятий
оптимальным является установление трансфертных
цен по ценам конкурентного рынка. Финансовые
результаты предприятия отражают реальный
экономический вклад подразделения в
прибыль холдинга. Деятельность предприятия
регулируется рынком, и корпоративный
центр не оказывает влияния на ее финансовые
результаты.
2)
Ценообразование на основе маржинальных
затрат: используется, когда рынок
для промежуточного продукта
либо не существует, либо является
несовершенным, а предприятие-производитель
располагает свободными производственными
мощностями. Под маржинальными затратами
понимаются, как правило, краткосрочные
переменные затраты. Данный метод
позволяет, согласно экономической
теории, максимизировать прибыль
холдинга в целом. Однако при
этом предприятие, поставляющее
продукцию по маржинальным затратам,
работает с отрицательным финансовым
результатом, равным постоянным
расходам. Это негативно сказывается
на мотивации сотрудников предприятия.
Поэтому на практике этот способ
применяется крайне редко.
3)
Ценообразование на основе полных
затрат: используется в тех же
случаях, что и предыдущий метод,
за тем лишь исключением, что
в цену включается надбавка, компенсирующая
постоянные расходы. Надбавка
на покрытие постоянных затрат
зависит от объема реализуемой
продукции.
4)
Ценообразование на основе подхода
"затрат плюс": используется
в тех же случаях, что и
ценообразование на основе полных
затрат с той разницей, что
в цену закладывается надбавка
на прибыль, т. е. предприятие
работает с заранее определенной
рентабельностью. Базой для начисления
надбавки могут служить переменные
затраты или полные затраты.
В первом случае надбавка покрывает
постоянные затраты и прибыль,
во втором - только прибыль. Наилучшим
решением представляется установление
надбавки, равной среднеотраслевой
рентабельности, при условии, что
последняя может быть обоснованно
рассчитана.
5)
Ценообразование на основе маржинальных
затрат плюс постоянная фиксированная
надбавка: предполагает передачу
продукции предприятию-потребителю
по маржинальным затратам и
выплату последним предприятию-производителю
фиксированной надбавки.
6)
Ценообразование на основе переговоров.
Трансфертные цены на основе
переговоров наиболее приемлемы
в ситуациях, когда существует
несколько рыночных цен или
реализационные расходы для внутреннего
и внешнего рынков разные. Данный
метод может быть использован
при наличии трех условий:
-
предприятие-производитель имеет
возможность реализовывать продукцию
на сторону, а предприятие-потребитель
может закупать продукцию на
стороне в неограниченном количестве;
-
предприятия обладают одинаковой
переговорной силой;
-
существует разница между реализационными
расходами при продаже товара
на внешний рынок или внутри
группы.
Первые
два условия позволяют определить
ориентиры для трансфертных цен,
а последнее необходимо для того,
чтобы предприятиям выгоднее было бы
сотрудничать друг с другом, нежели
с внешними контрагентами. Если хотя
бы одно из условий не выполняется,
может возникнуть ситуация, при которой
менеджеры не договорятся о трансфертной
цене. Тогда в установлении оптимальных
трансфертных цен придется участвовать
корпоративному центру, что нарушит
автономность предприятий, которые
в результате не смогут нести ответственность
за чужие решения.
- Двойное ценообразование
заключается в установлении различных
цен для предприятия-производителя и предприятия-потребителя.
Например, первое может отпускать продукцию
по ценам "полные затраты плюс надбавка",
второе получать продукцию "по маржинальным
затратам". При этом разница списывается
на корпоративный центр. На практике двойное
ценообразование не получило широкого
распространения, основная причина в том,
что прибыль группы в целом не равна суммарным
прибылям предприятий. Длительное применение
двойного ценообразования может привести
к ухудшению конкурентоспособности предприятий.
Кроме этого, данный метод усложняет консолидацию
бухгалтерской отчетности в холдинге,
поскольку необходимо постоянно производить
элиминирование внутрихолдинговых оборотов.
3.
Центр ответственности
бизнес процесса
при трансфертном
ценообразовании
Рассмотрим
основной элемент системы трансфертного
ценообразования, центр ответственности.
Элементом трансфертного ценообразования
является бизнес-единица организации
- центр ответственности, под которым
понимается отдел (совокупность отделов)
и/или подразделение фирмы, которое
обладает следующими признаками:
- Ответственность
за прибыль и убытки от своей деятельности.
Ответственность, подкрепленная соответствующими
полномочиями, способствует (но не является
достаточной) дальнейшему развитию подразделений,
повышению его производительности и принятию
оптимальных решений в каждой конкретной
ситуации, от чего в итоге выигрывает вся
фирма. Ответственность означает, что
все доходы и убытки данного центра ответственности
отражаются в его бюджете. Своя продукция
(услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый
центр ответственности производит собственную
продукцию (оказывает услуги), которую
реализует либо на внешний рынок, либо
другим центрам ответственности по определенной
цене.
- Четко определенные
функции. Центр ответственности представляет
собой обособленное объединение внутри
фирмы, за которым закреплены определенные
функции.
- Один менеджер.
Каждый центр ответственности имеет своего
руководителя, который контролирует его
деятельность, принимает решения и несет
ответственность в пределах данных ему
полномочий.
- Связь с организацией.
Поскольку каждый центр ответственности
есть организационная единица фирмы в
целом, то его руководитель через установленные
промежутки времени сообщает о достигнутых
результатах представителям высшего менеджмента
фирмы, а также информирует его (просит
согласия) при принятии важных решений
(например, решения по всем вопросам, превышающим
$1.5 млн.). В свою очередь высший менеджмент
корпорации заботится о том, чтобы деятельность
и развитие центра ответственности не
отставали от развития всей организации
(например, проводятся совместные тренинги
персонала). Центр ответственности перенимает
организационную культуру корпорации,
ее цели и миссию [1,315].
На
практике выделяют следующие виды центров
ответственности:
-
центры прибыли (профит-центры) - подразделение,
которое контролирует и свои затраты и
свои доходы. Деятельность этих центров
оценивается на основе полученной ими
прибыли. Также может быть поставлена
цель увеличения доли рынка или количества
заказов. Такая ответственность требует
соответствующей степени свободы в принятии
решений.
-
центры затрат - подразделение, которое
контролирует только свои затраты. Это
типичные подразделения, которые не имеют
прямого выхода на внешний рынок (например,
отдел производства) Задача центра затрат
состоит в минимизации затрат при заданном
выпуске. Их деятельность оценивается
величиной отклонений фактических затрат
от плановых.
-
центры расходов - к ним относятся подразделения,
для которых сложно установить зависимость
между затратами и результатами. Например,
в центральном управлении или отделе исследований.
Управление центрами расходов осуществляется
на основе утверждения бюджета расходов,
при этом оценка результатов возможна
только в среднесрочной или долгосрочной
перспективе. Затраты оцениваются количеством
патентов или инноваций.
-
центры инвестиций - подразделение, которое
контролирует затраты, доходы и инвестиции.
Оно отвечает за использование собственного
и заемного капитала, располагает полной
автономией в управлении всеми или частью
активов компании.
-
центры доходов - подразделение, которое
контролирует только свои доходы. Оно
несет ответственность только за выручку
и не отвечает за затраты. Объем их полномочий
ограничен теми решениями, которые влияют
на размер выручки от продаж в рамках установленной
зависимости "издержки-выручка".
Результативность деятельности центра
доходов оценивается на основе достигнутого
оборота или маржи прибыли. Создание центра
доходов имеет своей целью увеличение
оборота и оптимизацию продаж компании.
Чем
больше продуктов производит фирма,
тем больше будет центров ответственности,
тем сложнее становится управление
экономикой всей организации. Однако,
деление фирмы на центры прибыли/затрат
и т.д. можно скорее назвать условным,
ибо на практике границы между
ними достаточно размыты. Чаще всего
в компании существуют профит центры
и один-два центра расходов.
Выделение центров
ответственности позволяет:
- Сократить
время, необходимое для принятия решений,
а значит повысить скорость реагирования
на потребности клиентов.
- Вести точный
учет затрат по продуктам и процессам.
- Учитывать
доходы. (Каждый центр знает, сколько он
заработал денег).
- Оценить результаты
деятельности подразделений, т.е. насколько
эффективно работают все бизнес-единицы.
Выделение
центров ответственности требует:
1.
Создания системы финансового
планирования - утверждения формы
внутрифирменной отчетности, совершенствования
бухгалтерского учета.
2.
Психологической и профессиональной
подготовки персонала. Во-первых,
люди должны понимать, что они
делают и какое значение имеет
их работа для всей фирмы.
А, во-вторых, они должны быть
способны "расти и развиваться"
вместе с организацией.