Тарифная система оплаты труда её состав, сущность и содержание

номенклатуре, ритмичность  производства и выполнение графика  сдачи изделий на склад.

Число показателей и условий, используемых в системе премирования, может быть достаточно большим и  определяется возможностями влияния  работника на эти показатели и обоснованностью их нормативных причин. При этом необходимо стремиться к равнонапряженности устанавливаемых по каждому показателю нормативных величин, чтобы у работника не создавалось стремление оказывать предпочтение одним показателям за счет других.

Для обеспечения заинтересованности работников в обеспечении высоких  результатов труда уровень показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уровню его выполнения на данном производстве; . выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и тому подобное.

С учетом конкретных задач  производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание  уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) их уровня либо на дальнейшее повышение исходного  уровня показателя (условия) премирования.

Показатели роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности показателя премирования следует устанавливать  и норматив премирования (размер премии). Так, за выполнение плана на сто процентов, выпуск изделий в заданном ассортименте, отсутствие брака и рекламаций, выполнение работ и услуг к установленному сроку можно установить размер премии, который будет стабилен, например пятнадцать процентов к сдельному  заработку, сорок процентов к  должностному окладу и тому подобное.

За превышение задания  по выпуску продукции, рост производительности труда, повышение качества продукции (работ, услуг), снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли, размеры премий устанавливаются  за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным уровнем  или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Важным моментом при установлении размера премий является оценка напряженности  показателя премирования. Она позволяет  дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности.

В круг премируемых по тем  или иным показателям, конечно, должны включаться только те работники, которые  могут непосредственно воздействовать на эти показатели.

В прежней экономической  системе премирование руководителей, специалистов и служащих внутрипроизводственных подразделений тесно увязывалось  с величиной директивно устанавливавшихся  плановых показателей. В современных  условиях существенно изменилось значение плана в системе премирования этих категорий работников. Разработка и утверждение его становятся исключительным правом предприятия. Предприятия  заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь  по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов  работы. Необходимо обеспечить заинтересованность работников в улучшении результатов  труда, прежде всего на том участке  производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих  подразделений производства.

Поскольку в современных  условиях на предприятии существенно  возрастает значение прибыли, . в премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим, при увеличении (сокращении) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, рабочих, служащих основных и вспомогательных цехов, которые  в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно  на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской  и статистической отчетности, а также, данные оперативного учета.

Выполнение запланированных  показателей премирования руководства  предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

Размеры премий устанавливаются  работникам либо в процентах к  заработной плате по тарифным ставкам  или окладам для сдельщиков, либо в абсолютной сумме. Однако размеры  премий можно устанавливать и  в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и тому подобное. При производственных упущениях (ухудшении качества выпускаемой  -продукции, нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, невыполнении договоров поставки и прочее) допустимо лишение премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников решаются чаще всего непосредственно руководителем предприятия. Вместе с тем в отдельных случаях вышестоящий руководитель может лишить конкретного работника начисленной ему премии полностью или частично, если по его вине были серьезные производственные упущения, не принятые во внимание

непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные им.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед  ней цели, управленческую философию  ее руководителей, традиции, а также  учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины нынешнего  века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации (оплаты труда), основываясь преимущественно  на собственном опыте и здравом  смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри  Форда). По мере развития управленческой науки и появления консультационных компании, специализирующихся в области  организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря  обобщению опыта большого числа  компаний и разработке универсальных  рекомендаций.

В настоящее время в  России в оплате труда сложилась  кризисная ситуация, которая заключается  в следующем. Во-первых, переход к  рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти  во всех отраслях. Значительно снизилась  соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается  по своей естественной стоимости. Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными  группами. В-третьих, заработная плата  перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты  заработной платы стали серьезной  проблемой для работников и предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ источников

1. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2008. 607с.
2. Травинин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. М.: Дело, 2007. 336с.
3. Шадилова С. Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. Практическое руководство. Издание 2-е, доп. и перераб. М.: ИКЦ«ДИС», 2009. 176с.
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. 336с.
5. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА- Инфра-М, 2007. 527с.
6. Экономика и статиста ка. фирм / В. Е. Адамов, С. Д. Ильенкова, Т. П. Сиротина и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика, 2009. 240с.