Шпаргалка по "Бухгалтерскому учету"

 

51. Понятие  гибкой и жесткой сметы, порядок  их разработки. Фиксированная (жесткая) смета – план, в котором доходы и расходы планируются исходя  только из заданного объема реализации. Жесткие сметы составляются по статьям, отражающим суммы издержек, которые могут быть израсходованы центром ответственности в данном отчетном периоде. К ним относятся постоянные издержки данного периода (з/пл. работников отдела). Гибкой называется смета, показатели которой могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Гибкая смета показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. При составлении планов смет необходимы: 1. описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных за контроль издержек. 2. определение статей издержек (сметных статей) за которые несет ответственность конкретный руководитель. 3. применение рабочего плана счетов, позволяющего получать инфо о фактических издержках по всем статьям.

 

52. Гибкие сметы,  их значение для контроля и  оценки деятельности центров  возникновения затрат и ответственности; принципы построения. Гибкой называется смета, показатели которой могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Гибкая смета показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Гибкая смета применяется: для центров полностью регулируемых затрат, для центров выручки. Показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. При составлении плана сметы необходимы: 1. описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных за контроль издержек. 2. определение статей издержек (сметных статей) за которые несет ответственность конкретный руководитель. 3. применение рабочего плана счетов, позволяющего получать инфо о фактических издержках по всем статьям.

 

53. Бюджетирование  в системе управленческого учета.  Генеральный бюджет, цели и методика  его разработки. Бюджетирование – процесс построения и использования бюджета. Бюджетирование подразумевает контроль за использованием планов и их корректирующее воздействие. Бюджет – это план, представленный в стоимостных показателях, характеризующий доходы и расходы организации в планируемом периоде. Функции бюджетирования: 1. планирование операций, достижение целей. 2. координирование различных видов деятельности. 3. стимулирование руководства всех рангов и достижение целей своих центров ответственности. 4. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. 5. основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. 6 средства обучения менеджеров. Генеральный бюджет – совокупность основных бюджетов, составленных для предприятия в целом. Состоит из  операционного и финансового бюджета. Операционный бюджет производственного предприятия начинается с формирования бюджета продаж, характеризующих производство и затраты, и заканчивается составлением прогнозного отчета о прибылях и убытках. Финансовый бюджет – раскрывает движение денежных потоков и завершается построением прогнозного баланса. Этапы разработки генерального бюджета: 1. постановка задачи, и сбор инфо не обходимой для разработки бюджета. 2. изучение и анализ имеющейся инфо 3. анализ фактических результатов прошлых периодов 4. формирование бюджета. 5. экспертная оценка бюджета. 6. принятие и утверждение бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

54.  Порядок разработки и утверждения генерального бюджета организации. Генеральный бюджет – совокупность основных бюджетов, составленных для предприятия в целом. Состоит из  операционного и финансового бюджета. Операционный бюджет производственного предприятия начинается с формирования бюджета продаж, характеризующих производство и затраты, и заканчивается составлением прогнозного отчета о прибылях и убытках. Финансовый бюджет – раскрывает движение денежных потоков и завершается построением прогнозного баланса. Этапы разработки генерального бюджета: 1. постановка задачи, и сбор инфо не обходимой для разработки бюджета. 2. изучение и анализ имеющейся инфо 3. анализ фактических результатов прошлых периодов 4. формирование бюджета. 5. экспертная оценка бюджета. 6. принятие и утверждение бюджета. Операционных бюджет формируется из: 1. бюджет продаж (указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражение)  2. бюджет производства (включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции) 3. бюджет прямых материальных затрат (содержит инфо о затратах на сырье, материалы в предстоящем периоде.) 4.бюджет прямых затрат на з/плату (отражается потребность в персонале и его оплате труда.) 5.бюджет общехозяйственных расходов (включает в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования) 6. прогноз с\с реализованной продукции (сводит воедино затраты на материалы, з\плату, организацию участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства.) 7.бюджет коммерческих расходов(включает издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции) 8. План прибылей и убытках (представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках.). Финансовый бюджет формируется из: 1.бюджет капитальных затрат (раскрывает инфо о долгосрочных капиталовложениях.) 2. Бюджет движения денежных средств (показывает конечное сальдо на счете денежных средств.) 3. прогнозный баланс (это планируемый баланс на конец бюджетного периода.).

 

55. Сущность, значение, формат и содержание отчета  об исполнении сметы затрат  центра ответственности. Классификация затрат нужна в целях контроля и регулирования. Все затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности должны классифицироваться как: 1. Регулируемые затраты – поддающиеся контролю и регулированию со стороны менеджера, величина которых устанавливается руководителем функционального подразделения. 2. Нерегулируемые затраты – не поддающиеся контролю и регулированию со стороны менеджера. Цель создания системы сегментарного учета и отчетности – это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной инфо о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Система должна: 1. обеспечивать конфиденциальность инфо; 2. быть автоматизированной и универсальной; 3. затраты на ее внедрение и обслуживание должны быть меньше, чем получаемый от нее эффект. Рекомендации по составлению внутреннего (сегментарного) отчета: 1. он должен быть адресным и конкретным . 2. инфо отчета должна быть оперативной (действующей на данный момент); 3. инфо должна позволить улучшить будущую работу отдела; 4. отчетность не должна быть перегружена расчетами; 5. отчет должен поддаваться устным комментариям. Периодичность составления, подробность, точность, конфигурация и сроки представления отчетности  устанавливаются организацией самостоятельно.

 

56. Сущность, значение  и методика трансфертного ценообразования. Сферы применения трансфертных цен. Трансфертное ценообразование характерно в основном для крупных предприятий, подразделения которых территориально разобщены. По трансфертной цене (ТЦ) один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Это может касаться передачи готовой продукции, полуфабрикатов или сырья для дальнейшего передела. Внутренние цены устанавливаются как на продукцию основных цехов, так и на услуги обслуживающих подразделений.  ТЦ – это разновидность оптовой цены. Применение ТЦ может существенно повлиять на конкурентоспособность фирмы, например путем занижения цен на сырье и материалы, поставляемые дочерними предприятиями. Инфо о ТЦ является коммерческой тайной. При реализации на сторону какого-либо изделия его цена может быть выше внутрифирменной в 3-4 раза. ТЦ иногда называют расчетными, поскольку внутрифирменный оборот не является товарным обменом. Цены здесь не подвержены воздействию факторов рыночного спроса и предложения, а являются результатом хозяйственной политики и носят чисто расчетный характер. ТЦ формируются руководителем. Расчетная цена устанавливается на все виды производимых подразделениями изделий, работ и услуг. В отличие от рыночных цен такие цены ориентированы на создание всеми подразделениями одинаково выгодных условий деятельности.

 

57. Содержание, задачи и порядок разработки  системы внутренней отчетности  и контроля.

Внутренний контроль организуется руководством организации  и определяет законность совершения хозяйственных операций. Управленческий контроль (УК) – это процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной работы. Главной задачей УК является контроль по центрам ответственности. Для того, чтобы правильно проконтролировать работников нужно проработать всю документацию, регламентирующую деятельность подразделения (решения, распоряжения). УУ формирует обширную инфо для удобства принятия управленческих решений. Инфо внутри фирмы является конфиденциальной и не зависит от публичной отчетности. С помощью фин контроля руководство предприятия может осуществлять эффективное управление, а собственники – следить за управлением их капиталом. С помощью фин контроля можно: найти виновников в большом расходовании материалов, понять законность действий своих сотрудников. Т.к. это происходит на ранней стадии, то это позволяет принять корректирующие меры, привлечь виновных к ответственности, получить компенсацию за причиненный ущерб и принять меры, направленные на предотвращение таких нарушений в будущем.

 

 

58. Система  внутренней сегментарной отчетности, формы управленческих отчетов  и их содержание. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрацией предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся. В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия: 1. детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; 2. отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам (суть - менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема). Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям.

 

59. Учет по  центрам ответственности, его сущность и значение для оценки результатов деятельности подразделений организации. Центр ответственности – подразделение предприятия, где контролируются затраты ответственным лицом, имеющим право и возможность принимать решения. Выделяют  типы центров ответственности: Центры издержек (расходов) выделяются то, что на управляющих центрами возлагается ответственность за формирование издержек, при этом за доходы и прибыль они ответственности не несут. Центры доходов выделяются исходя из противоположного принципа: управляющие центрами отвечают за формирование доходов, но не за формирование издержек. Это не значит, что в таких центрах отсутствуют какие-либо издержки. Просто они незначительны и не могут оказать на оценку деятельности руководителей таких центров. Центры прибыли несут ответ-ть за доходы и издержки той части бизнеса, которая курируется менеджерами данных центров. По сути, они отвечают за превышение доходов над расходами, т. е. за прибылью. Центры формируют условную прибыль и, добившись достижения ею заданной величины, оказывают безусловно положительное влияние на общий финансовый результат организации. Центры инвестиций. Их управляющие отвечают за выполнение инвестиционных проектов, экономию инвестиционных ресурсов и эффективность их использования. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения. Сервисные центры. Следят за объемом и качеством услуг основных подразделений.

 

60. Оценка результатов деятельности центров ответственности на основе информации сегментарной отчетности. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрацией предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся. В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия: 1. детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; 2. отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам (суть - менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема). Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям.