Организация учета затрат по центрам ответственности

- рост прибыли подразделения  не должен вести к снижению  прибыли всей фирмы;

- прибыль каждого подразделения  должна быть сформирована объективно, независимо от размеров прибыли  всей компании;

- результаты деятельности одного  менеджера не должны зависеть  от решений других менеджеров.

 

Для того, чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия:

- следует увеличить объем бухгалтерских  записей для измерения продукции  в виде дохода, а центры ответственности,  получающие эту продукцию, должны  учитывать себестоимость приобретенных  товаров и услуг;

- надо предоставить менеджеру  центра ответственности больше  полномочий в принятии решений  по количеству и качеству выпускаемой  продукции или по отношению  качества продукции к затратам. При этом должен осуществляться  контроль руководителя центра  прибыли за входами и выходами;

- не может быть центром прибыли  подразделение, предоставляющее  другим центрам услуги, так как  они предоставляются обычно бесплатно.  Например, если руководство проводит  внутренний аудит в каком-либо  подразделении, то последнее не оплачивает расходы внутренней аудиторской службы, и поэтому подразделение внутреннего аудита не является центром прибыли.

 

Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли - сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

 

Кроме выделения на предприятии  центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих  преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании  выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

 

Центры инвестиций - это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

 

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних  и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию  риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении  со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность  за принимаемые решения.

 

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного  бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о  денежных потоках. На первых этапах существования  центров инвестиций -- во время прединвестиционной и инвестиционной фазы -- важное значение имеет также график капиталовложений. Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

 

Выделяют в качестве центров  ответственности еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

 

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Обобщая вышесказанное можно сделать  вывод о том, что центрами ответственности  могут быть и центры затрат, и  центры дохода, и центры прибыли, и  центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность  лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе  управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью  большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения  точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

 

Второй распространенной классификацией центров ответственности является классификация по функциям, выполняемым каждым центром. По этому признаку различают основные и вспомогательные (обслуживающие) центры ответственности.

 

Обслуживающие центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты обслуживающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

 

В составе обслуживающих центров  ответственности выделяют общезаводские  и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают  все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел). Центры, обслуживающие процесс  производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного  производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

 

Существуют и другие классификации  центров ответственности. Так, исходя из экономических соображений (в  рамках сложившихся экономических  производственных отношений), а также  по отношению к внутреннему хозяйственному механизму, центры ответственности  подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры ответственности обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающими с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

3. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности

 

В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

 

Послевоенный период XX в. четко  обозначил тенденцию развития крупной  промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. В результате возникала необходимость в децентрализации  управления, то есть в распределении  полномочий и обязанностей принимать  решения между различными уровнями управления.

 

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством, оперативно принимать решения. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

 

Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем  и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура  управленческого учета. Построение данной структуры реализуется посредством  осуществления следующих процедур:

- определяется организационная  форма управленческого учета;

- строятся схемы организационной  структуры;

- выявляются функции, взаимосвязи  с другими подразделениями предприятия;

- составляются должностные инструкции, которые упрощают делегирование  полномочий;

- подбираются специалисты соответствующей  квалификации, ведется подготовка  и переподготовка кадров;

- организуется техническое и  финансовое обеспечение, в том  числе обеспечение информационными  технологиями.

 

Организационная структура оказывает  непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого  учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации  учета, строятся регистры и рабочий  план счетов; выбираются объекты учета  и калькулирования. В результате строится система учета по центрам ответственности и именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

 

Организация учета по центрам ответственности  включает следующие основные этапы:

1) предварительное выделение центров  ответственности;

2) выделение центров технологической  ответственности производственных  подразделений;

3) выделение центров ответственности  с определением вида.

 

Вся деятельность организации, все  ее направления, как основные, так  и вспомогательные, должны быть покрыты  центрами ответственности, связанными между собой, линиями ответственности  и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой, основанной на следующих  принципах:

1) выбор и утверждение области  ответственности каждого центра, подбор показателей, характеризующих  задачи и ответственность адекватными  количественными величинами;

2) персонификация планово-учетной  документации, обеспечивающая локализацию  данных о результатах деятельности  конкретного центра ответственности;

3) менеджер центра обязан не  только предоставлять отчетность  о фактических издержках и  результатах деятельности, но и  составлять сметы на предстоящий  период.

 

 

4. Особенности организации учета производственных затрат по центрам ответственности

 

Учетная система, в рамках которой  обеспечивается регистрация, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах, позволяющих оценить деятельность конкретных менеджеров, представляет собой систему учета производственных затрат по центрам ответственности.

 

Учет затрат по центрам  ответственности -- это информационная база управления, построенная на индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы при условии возможности влияния на них в рамках предоставленных полномочий.

 

Организация учета производственных затрат по центрам ответственности строится на следующих принципах:

- предоставление структурным подразделениям  самостоятельности путем децентрализации  прав и ответственности за  производственные, маркетинговые и  другие операции на внутрипроизводственном  и внешнем по отношению к  предприятию рынке, т.е. придание  им статуса центра ответственности  определенного вида;

- определение контролируемых статей  затрат и поступлений;

- выбор утверждаемых и оценочных  показателей;

- организация деятельности структурных  подразделений предприятия на  основе плана и бюджетов;

- соизмерение всех произведенных  центром ответственности затрат  с достигнутыми им результатами;