Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральном выражении. Рассчитывается согласно бюджету производства на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Здесь же рассчитывается план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров. Расчет потребности в производственных запасах осуществляется в рамках формирования бюджета производства.

4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат

5. Разработка бюджета накладных расходов.

6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в стоимостном и денежном выражении.

7. Разработка бюджета себестоимости реализованной продукции.

8. Разработка административных, маркетинговых расходов, расходов на продажу и других периодических расходов. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организа­ционной структуры предприятия. Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнози­руются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов.

9. Разработка плана прибылей и убытков.

Составление финансового бюджета:

1.       Разработка бюджета денежных средств

2.       Разработка прогнозного баланса предприятия

Функции бюджета как средство контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические и гибкие.

Статический бюджет – бюджет, рассчи­танный на конкретный уровень деловой активности организации. По­казатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятель­ности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример в отделах административного управления. Статические бюд­жеты могут использоваться для расчета специальных программ, пред­полагающих некоторую определенность, например для рекламной де­ятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляет­ся не для конкретного уровня деловой активности, а для определенно­го его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтерна­тивных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответ­ственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятель­ностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты. На практике часто раз­рабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уров­ней активности.

3.2. Анализ отклонений как средство контроля затрат

Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

- наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе — оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Анализ отклонений — нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.

Заключение

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Она составляет основу повседневной управленческой деятельности и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. В процессе организации формируются структуры управления, места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица.

Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Управление затратами является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Данный инструментарий служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Система управления затратами позволяет получать точную и своевременную информацию о затратах с любой необходимой для управления степенью детализации; создать единый контур управления затратами компании, ее филиалов и дочерних предприятий, включающий планирование, учет, контроль и анализ затрат; сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения; проводить обоснованную тарифную политику, выявлять и расширять высокорентабельные направления деятельности, и на этой основе повысить эффективность деятельности компании.

Постановка (совершенствование) системы управления затратами предполагает проведение работ в несколько этапов. В ходе работ проводится диагностика существующей системы управления затратами, результаты которой позволяют выявить недостатки, пробелы и положительные моменты системы управления, учитываемые при проведении работ на последующих этапах. Проводится оценка используемых методов учета затрат, применяемых норм и нормативов, структуры центров ответственности. Разрабатываются предложения по совершенствованию методологии организации бухгалтерского и управленческого учета, системы документооборота, методик формирования плановых и фактических калькуляций; смет затрат структурных подразделений предприятия; адаптации бухгалтерского учета к требованиям системы управления затратами, критериев оценки эффективности деятельности подразделений. Подобная информация чрезвычайно важна для принятия правильных управленческих решений.

Практическая часть

ОАО «Термопласт» занимается производством обогревателей двух видов: масляные и водяные. Информация о затратах, понесенных организацией-изготовителем, на их производство представлена в таблице.

Таблица

Данные о затратах ОАО «Термопласт» на производство обогревателей

Требуется:

1. Рассчитать полную себестоимость 1 ед. обогревателей каждого вида и всего объема выпущенной продукции. Величина косвенных расходов на конец периода составила 289274,47 руб. в том числе:

- общехозяйственные расходы – 127281,92 руб.

- общепроизводственные расходы – 161992,55 руб.

При распределении косвенных затрат в качестве базы распределения выбрать заработную плату производственных рабочих.

2. Определить выручку от продажи обогревателей, если цена масляного обогревателя составляет 80 руб., а водяного 61 руб. предположив, что остатки незавершенного производства на конец отчетного периода отсутствуют.

3. Рассчитать прибыль, исчисленную исходя из калькулирования полной себестоимости.

Решение.

1. Рассчитаем полную себестоимость 1 ед.  водяного обогревателя и 1 ед. масляного обогревателя. Для этого найдем прямые затраты на оплату труда на 1 единицу каждого обогревателя, разделив затраты на оплату труда всего объема производства на объем производства этих обогревателей:

Для расчета полной себестоимости каждого вида обогревателей, распределим косвенные расходы.

Так как в качестве базы распределения используется заработная плата производственных рабочих, найдем как общая сумма затрат на оплату труда распределяется между производством водяных и масляных обогревателей. Для этого найдем удельный вес затрат на оплату труда:

А) (136490,4/225454,8)*100% = 60,54 %;

Б) (88964,4/225454,8)*100% = 39,46%.

Следовательно, 60,54% косвенных расходов будем списывать на себестоимость водяных обогревателей, и 39,46% - на себестоимость масляных: