Организационные аспекты управленческого учета

     Автономная  система с использованием переходных счетов и зеркальным отражением наиболее приспособлена для управления организацией и для отражения затрат по аналитическим  центрам. Она наиболее целесообразна, когда речь идет о территориально обособленных филиалах организации. При  этом при сохранении единства финансового  учета и управления всей организацией обеспечивается индивидуальный учет по каждому подразделению, что повышает степень ответственности [1].

     Какому  варианту отдать предпочтение, может  решить только предприятие.

     Выбор предприятием варианта взаимодействия учетных систем, безусловно, зависит  от масштаба предприятия, его потребностей в управленческой информации. На отдельных  предприятиях малого бизнеса потребности  в управленческой информации могут  быть сведены к двум-трем блокам при ограниченном уровне требований к учетной системе.

     Не  подвергается сомнению то, что обособление счетов управленческого учета, помимо улучшения информационного обслуживания различных управленческих структур, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.

     Однако  важнейшим фактором при создании системы управленческого учета  признается ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятие  получает как от наличия системы  учета за счет улучшения качества принимаемых решений, так и от оптимизации ее применения. Леси руководство  предприятия приняло решение  о постановки управленческого учета, то поэтапную технологию внедрения  лучше поручить финансовому директору, финансово-экономической службе или  консалтинговой компании. Процедура  внедрения учета очень трудоемкий и продолжительный процесс, в  котором будут задействованы  все структурные подразделения  предприятия.

     2.2 Концепция системы управленческого учета

     Система управленческого учета должна соответствовать  определенным требованиям: непрерывность  деятельности организации, использование  единых для планирования и учета  единиц измерения, оценка результатов  деятельности подразделений организации, использование первичной и промежуточной  информации для целей управления, формирование показателей внутренней отчетности как основы принятия управленческих решений [8].

     Разработка  и внедрение системы управленческого  учета требуют немало усилий и  времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько  месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование  системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать  систему управленческого учета  уже по ходу внедрения.

     В целом же организация на современных  предприятиях управленческого учета  не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической  и учетной работы, который уже  имеет место на предприятии. Поэтому  правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации  системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена  максимально эффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа  системы управленческого учета  в ее существующем виде.

     К конкретным мероприятиям такого анализа  можно отнести:

• анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;
• анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;
• анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;
• анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;
• анализ роли и места этих служб в общей системе управления;
• анализ системы планирования (бюджетирования);
• анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

     На  основе результатов проведенного анализа  создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет, «чем» (то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

     Организационная составляющая определяет «кто» будет  управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого  учета.

     Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

     На  практике, конечно же, рассмотренные  составляющие не всегда существуют в  чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого  учета различных вопросов предполагает их сочетание.

     Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

1. формирование системы показателей для управления предприятием;
2. переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

     разработка  «учетной политики» управленческого  учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого  учета.  

     2.3 Процесс принятия управленческих решений 

     Необходимым условием для правильного восприятия управленческого учета является понимание процесса принятия решения. Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

     Определение целей и задач. Прежде чем принять правильное решение, необходимо поставить цель. Обычно руководители предприятий ставят цель получения максимальной прибыли. Некоторые предприятия ставят перед собой задачу быстрее найти путь к получению прибыли, а не к ее максимизации. Другие предприятия будут стараться устранить опасности, связанные с их деятельностью, и неопределенности в будущем.

     Поиск альтернативных вариантов  деятельности. Сущность этого этапа заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Если руководство предприятия уделяет внимание ассортименту продукции, пользующейся спросом только в настоящее время, и рынкам сбыта сегодняшнего дня, то оно выпускает из вида возможность сужение рынка сбыта своей продукции и опасность конкуренции.  Следовательно, чтобы руководство предприятия постоянно получало информацию о положительных и отрицательных тенденциях экономического развития и могло принимать меры по устранению всяких неожиданностей, необходимо выбрать один из следующих вариантов действия:

• выпуск новой продукции для продажи на уже существующих рынках сбыта;
• выпуск новой продукции для продажи на новых рынках сбыта:
• поиск новых рынков для уже выпускаемой продукции.

      Сбор  данных для выбора альтернативных вариантов  действий. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста своей деятельности, способность предприятия удержать соответствующую долю рынка. Существуют факторы, которые влияют на выбор курса действий. Они называются экономической средой – это высокий уровень инфляцию, спад производства, усиление конкуренции. Курс, который выберет предприятие, вовлечет его средства в производство на длительный период, и предприятие будет находиться под влиянием своей экономической среды: продукции, которую оно производит, рынков сбыта. Выбор курса определяет решения, которые предприятие может принять в будущем. Эти решения называются долгосрочными.

      Кроме них руководство должно принимать  такие решения, которые не требуют  долгосрочного вложения средств. Они  называются краткосрочными. Принятие таких решений основывается на оценки материальных, финансовых и трудовых ресурсов, которыми располагает предприятие  в данный момент времени. Вариантами таких решений, например, могут быть: установление продажных цен на продукцию, выбор ассортимента выпускаемой  продукции.

      Выбор оптимального варианта действий. Принятие решения – это сравнительная оценка альтернативных вариантов действий и выбор варианта, который отвечает интересам предприятия в наибольшей степени.

      Осуществление принятых решений. Выбранные альтернативные варианты действий являются отправной точкой для составления сметы. Смета – это финансовый план реализации различных решений, принятых руководством. В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продажи и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором выражены намерения руководства и ожидаемые результаты.

      Сравнения планируемых и  фактических результатов  и принятие мер  в случае их расхождения. Эти этапы относятся к контролю и регулированию в рамках предприятия. Задачей контроля и регулирования является корректировка деятельности предприятия, таким образом, чтобы поставленные задачи были осуществлены. Для контроля за результатами деятельности бухгалтерия готовит отчеты и представляет их менеджерам, которые отвечают за принятие решений. В отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры обратили на них внимание.

3. оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;
4. формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5. выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;
6. разработка базовых форм управленческой отчетности;
7. разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8. разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
9. выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

     Итак, нами были рассмотрены основные задачи, возникающие при постановке управленческого  учета. В любом случае, решение  этих задач должно начинаться с проведения на предприятии «инвентаризации» существующей системы управления, чтобы максимально  учесть и использовать имеющийся  управленческий опыт. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Развитие  рыночных отношений в Российской федерации требует все большего развития и совершенствования управленческого  учёта в организациях торговли.

     Управленческий  учет - это полноценный вид учета  со своими задачами и механизмами  сбора и обработки информации, специфической детализацией и периодичностью представления данных.

     Для целей управленческого учета  аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных производственных показателей  до мнений сотрудников о самой  компании, включая прогнозирование  и моделирование будущего состояния  компании, определение необходимых  показателей, позволяющих отслеживать, насколько ближе компания к поставленным целям.

     Сегодня управленческий учет уже не ограничивается только анализом и управлением затратами. Важнейшей частью управленческого  учета является планирование и бюджетирование, то есть процедуры распределения средств и ресурсов организации для достижения поставленных целей. При этом понятие "бюджетирование" включает не только процедуру формирования бюджетов, но и контроль за их исполнением, а также анализ отклонений

     И в российской, и в международной  практике именно на базе данных управленческого  учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль за текущей деятельностью и планирование. Однако очевидна и разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается на термине "управленческий", а в нашей стране - на термине "учет". Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческий учет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, а на российских - для получения достоверных, прозрачных и объективных данных (на Западе с этими задачами справляется финансовый (бухгалтерский) учет).

     Основные  цели внедрения управленческого  учета заключаются в обеспечении  руководителей простой, полной, достоверной  и оперативной информацией и  устранении недостатков в постановке и организации бухгалтерского, налогового и финансового учета. Для выполнения указанных целей предприятие  должно решить следующие задачи: