Оценочное собеседование и методика его проведения

Общее управление собеседованием является другим фактором, который непосредственно влияет на реагирование интервьюируемого на беседу и, соответственно, на его участие в ней. Такие вещи, как представление друг другу, вводные любезности, имеют свое несомненное значение, однако полезными могут оказаться также следующие моменты:

1) Избегайте крайней манерности, физической или словесной, такой как размахивание руками (физическая манерность), повторение таких уличительных выражений, как "никоим образом", "черта с два", "абсолютно верно", "старина" (словесная манерность). Такие выражения в лучшем случае смутят интервьюируемого, в худшем случае будут раздражать его. Есть еще немало других привычек, которыми пользуются в разной степени. Например, верчение карандашом или ручкой, поигрывание ожерельем или галстуком (в зависимости от пола), односложные "угу", «знаете ли", "видите ли". Было бы тщетным избавиться от всех них. В какой-то степени манерность является отличительной чертой человека. Опасность заключается в том, что слова и жесты повторяются так часто, что они начинают раздражать или возмущать. Различные собеседники имеют различный порог терпимости, поэтому сведите манерность до минимума.

2) Проявляйте заинтересованность - это побуждает собеседника к разговору.

3) Слушайте - это обеспечит вам возможность воспользоваться хотя бы некоторыми моментами, затронутыми собеседником, или хотя бы иметь представление, о чем идет речь.

4) Не сидите, изучая заявление, анкету или другие документы, лежащие на вашем столе. Это создает у собеседника впечатление, что вы или не слушаете, или не проявляете к нему никакого интереса. Время от времени необходим беглый взгляд, так же как и беглые заметки, которые помогут в дальнейшей беседе. В определенной степени эти вещи убеждают собеседника в том, что вы сосредоточенны и деловиты. В противном случае он будет удивлен и станет сомневаться в мотивах или сосредоточенности интервьюера.

5) Прежде всего, не бойтесь молчания. Это наилучшее средство заставить человека говорить. Добейтесь того, чтобы интервьюируемый, а не интервьюер поспешил заполнить паузу.

Какой бы из этих методов, вы ни выбирали (а вам может захотеться поэкспериментировать с каждым из них поочередно, чтобы увидеть, какой из них лучше всего подходит к вам), необходимо тщательно ознакомиться и со структурой справочного листа, системой оценок, которой вы планируете пользоваться, до того как пускаться в собеседование. Для совершенствования вашей техники в этих, как и в других аспектах собеседования, вам понадобится время. Но вряд ли имеет смысл посвящать много часов собеседованиям, если более половины информации, получаемой в процессе беседы, теряется в ходе этого процесса.

3. ОЦЕНКА И ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Стадия окончательного решения - это конечный результат, на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное. Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки. Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если необходимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой.)

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.)

Пример итогового оценочного листка.

Таблица № 1

1. Физический облик

2. Достижения

- образование

- квалификация

- опыт

3. Общая понятливость, ум, смышленость

4. Специальные способности

5. Интересы

6. Черты характера

Приемлемость для других Лидерство

Самоуверенность (надежда на себя)

Мотивация

7. Внешние (домашние социально-бытовые условия)

8. Результаты медицинского обследования

9. Рекомендации

10. Тесты

11, Общая оценка

Последующие действия:

Подпись... Дата...

А вот еще пример сводной оценочной формы:

Ф.И.О.

Должность (вакантная)

А. Общий вид

(поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность)

Б. Характерные черты

(стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой)

В. Интеллект, способности

Г. Соответствующий опыт и/или знания

Д. Способность выражения

Е. Образование

Ж. Склонности, интересы

3. Готовность к немедленному исполнению обязанностей

И. Общая приемлемость

(с учетом будущих потребностей организации)

К. Общая оценка

Дата/подпись

Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "К".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже приведены основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета:

1     Опыт работы

2     Образование. Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

3     Черты характера

Как удачливые, так и неудачливые претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате, поэтому любые предварительные переговоры с наиболее вероятным кандидатом должны проводиться в темпе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась.

Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Так как никогда не бывает идеального выбора, следует идти на компромисс и производить тщательную оценку. Просеивая кандидатов из списка, необходимо выявить несколько главных претендентов. Почему? Потому, что процесс оценочного собеседования - это улица с двусторонним движением, и ваш первый выбор может оказаться непривлекательным как для вас, так и для кандидата. Так как собеседование обычно затрагивает прошлое, настоящее и будущее, то именно в таком аспекте должны строиться вопросы интервьюера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.              Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала – М.: Альфа-пресс, 2006.

2.              Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3.              Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. −М.: Магистр, 2011.

4.              Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: ПИТЕР, 2003

5.              Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Рекрутинг: найм персонала. – М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.

6.              Купер Д., Робертсон А. Психология отбора персонала./ Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2003.

7.              Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности - М.: ИПП-ИСП, 2000.

8.              Хигир Б..Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2006.