Трансфертные  цены могут устанавливаться также  на базе фактической себестоимости  плюс надбавка на прибыль. Данный метод  особенно эффективен там, где менеджеры  несут  ответственность  за расход материалов. Однако этот метод имеет  недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.

    Необходимо  иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как  центры   затрат , а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы.

      В этих условиях предпочтение  необходимо отдавать трансфертным  ценам, установленным на основе  переменных  затрат.

    Метод внутрифирменного ценообразования  на базе переменных  затрат  имеет  преимущество перед методом на основе полных  затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные  затраты  остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом. В настоящее время одни предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия.

    Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям⁸:

♦     гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;

♦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный  результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;

♦     способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

♦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

♦     соответствовать требованиям законодательства;

♦     содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

♦     рыночной стоимости;

♦     полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

♦     переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

♦     полной или сокращенной себестоимости;

♦     взаимной договоренности сторон.

     Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение  затрат  предприятия на  центры   ответственности.

     Распределение прямых  затрат  предприятия между  центрами   ответственности  можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды  затрат  и  центры   ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы  затрат. Если какие-либо  затраты  невозможно непосредственно отнести ни на один  центр   ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например,  затраты на аренду помещения можно распределить между центрами   ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

     Косвенные  затраты  между  центрами   ответственности  могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут  служить: численность персонала, объем  выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д.

     К примерам стоимостных баз распределения  можно отнести заработную плату  основных производственных рабочих, стоимость  израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость  продукции и т. д.

     В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических  затрат  от плановых списывают на те центры  ответственности, где они возникают.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение можно сказать, что организация  учета по центрам ответственности  позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

     При организации учета по центрам  ответственности необходимо четко  определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

     Организация учета и контроля затрат по центрам  позволяет активно управлять  процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

     Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

     Производственная  структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

     Организационная структура предприятия официально выражается в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент в России и за рубежом -2007, №7.

2 Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М: Экономистъ, 2006.

3. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.//Бухгалтерский учет. -2000. — № 5.
4. К арпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Кляшторная О. Как оценить себестоимость // "Директор ИС". – 2006. №11 Издательство "Открытые системы"
6. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии//Менеджмент в России и за рубежом-2007, №3
7. Палий В. и Р.Вандер Вил. Управленческий учет: Пособие. – М: ИНФРА-М,1997 г.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.—Минск: Новое знание, 2008.
9. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2007.
10. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Пособие. – М: ИД ФБК ПРЕСС 1999 г.