Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива).
Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает
«подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.
Управление стоимостью компании
- Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости.
Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контр-агентами и др.
Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.
Процессно-ориентированное управление
- ПОУ исходит из установки
«управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт
(или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность
(по некоторым оценкам, такими являются до
60% накладных расходов компаний).
- Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.
«Новое бюджетирование»
- является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления.
Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников.
Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.
Управление рисками
- УР является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников.