Генеральный бюджет торговой организации

     Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета продаж :

          1)  статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;

     2)  экспертная оценка, полученная путем   сбора мнений  управляющих и  персонала отдела сбыта. В некоторых  организациях персонал по сбыту  оценивает сбыт каждого товара  каждому из их клиентов, в других  – региональные управляющие оценивают  общие объемы продаж в целом  по своему региону. Оба  эти   метода  имеют  преимущества  и  недостатки.  Практика  показывает,  что большинство  торговых  организаций использует  комбинацию  этих методов. Многие фирмы  полагают, что использование сложных  методик, таких как регрессионный  анализ, анализ «выпуск-затраты»  и эконометрические модели, не  дает более точного прогноза, чем 

«наивные» методы, включая опыт персонала и  простую экстраполяцию результатов  прошлых периодов.

     Из  вышесказанного можно сделать вывод, что бюджет продаж – это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение  динамики спроса с учетом ее колебаний  и иных факторов, изучение стратегии  конкурентов. План  продаж  определяется  высшим  руководством  на  основе  исследований  отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий  характер  всей  деятельности  торговой  организации,  оказывают  воздействие  на большинство  других  бюджетов,  которые  по  существу  исходят  из  информации,  определенной в объеме продаж. Плановые потребности закупки товаров и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В бюджете закупки товаров определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов.  В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие,  такие как расходы  на  рекламу  и  заработная  плата  старших  контролеров,  являются постоянными. За  разработку,  а  затем  исполнение  бюджета  коммерческих  расходов  несет  ответственность отдел продаж.

     Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить следующим образом (2) :

1)  Выручка   от  продажи  товаров  –   Себестоимость  проданных   товаров =  Валовая  прибыль; 

2)  Валовая  прибыль – Операционные расходы  = Доход от основной деятельности; 

3)  Доход  от основной деятельности –  Выплата процентов по кредитам = Операционная прибыль. 

     Себестоимость  проданных  товаров  определяется  как  сумма  запасов  товаров  на начало периода и закупок товаров  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода. Ниже  показан  порядок  определения  значений  показателей,  необходимых  для  составления плана прибылей и убытков торговой организации (таблица 1).

2.Кондраков  Н.П.,  Иванова  М.А.  Бухгалтерский  управленческий учет. – М., 2006. 

     Финансовый  бюджет – это план, в котором  отражаются предполагаемые источники  средств и направления их использования  в будущем периоде. Финансовый бюджет  включает  в  себя  бюджет  капитальных  вложений,  бюджет  движения  денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с бюджетным  отчетом о прибылях  и  убытках  бюджетные  бухгалтерский  баланс  и  отчет  о  движении  денежных средств. Его цель заключается в  разработке прогнозируемого баланса, который является результатом  как  финансовых,  так и нефинансовых операций организации.     Он  составляется с использованием

данных  плана прибылей и убытков, бюджета  капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Определение  нужд  капитальных  вложений  и  получение  инвестиционных  ресурсов для организации является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в  том, чтобы решить,  какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного  критерия для принятия  такого решения,  связанного  с определением рентабельностью  инвестиций.  Информация,  касающаяся  долгосрочных  капиталовложений,  влияет  на  бюджет  денежных  средств,  затрагивая  вопросы  выплаты  процентов  за кредиты,  на  прогнозный  отчет  о  прибылях  и  убытках,  на  прогнозный  бухгалтерский  баланс. Следовательно, все решения по  капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. Бюджет  денежных  средств  представляет  собой  план  поступления  денежных средств, платежей и выплат на будущий период времени. Он  суммирует все потоки денежных средств, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета. В целом,  этот бюджет показывает ожидаемое  конечное  сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода и финансовое положение для каждого месяца в году, для которого разрабатывается бюджет.

     Таким образом, могут быть запланированы  периоды наибольшего или наименьшего  наличия денежных средств. Очень  большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с наибольшей возможной эффективностью. Низкий  уровень может  указывать  на  то,  что  предприятие  не  в  состоянии  расплатиться по своим  текущим обязательствам.  Всю  ответственность за исполнение бюджета  несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента. Во-первых, необходимо точное и правильное понимание ожиданий и целей всеми ответственными лицами торговой организации. Все, кто  вовлечен в деятельность организации, должны знать, что ожидают от них, а также получить указания, как  достичь своих целей. Во-вторых, не менее важна поддержка и система  поощрений со стороны высшего  руководства. Оценка же исполнения  бюджета  основывается  на  анализе  отклонений фактически  достигнутых  результатов от запланированных  в бюджете. В результате рассмотрения процесса бюджетирования торговых организаций  можно сделать следующие выводы:

-   планирование  как  стратегическое,  так  и  тактическое  помогает  контролировать производственную  ситуацию. Без  наличия  плана   управляющему,  как  правило,  остается только реагировать  на обстановку, вместо того, чтобы  ее контролировать. Бюджет, являясь   составной  частью  плана,  содействует   четкой  и  целенаправленной  деятельности 

предприятия;

-   бюджет,  будучи  составной   частью  управленческого  контроля,  создает  объективную основу  оценки результатов деятельности  организации в целом и ее  подразделений. В  отсутствие  бюджета  при  сравнении   показателей  текущего  периода   с  предыдущими можно  прийти  к  ошибочным  выводам,  а   именно:  показатели  прошлых   периодов  могут включать результаты  низкопроизводительной работы. Улучшение  этих показателей означает, что  организация стала работать лучше,  но свои возможности она не  исчерпала.