Генеральный бюджет торговой организации

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

     В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного  производственного персонала. При  подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

-  в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

     Если  на предприятии накопилась задолженность  по оплате труда или предприятие  подозревает, что не сможет выплачивать  заработную плату в установленные  сроки, то дополнительно к бюджету  прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности  по заработной плате.    Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

     Бюджет  управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены  расходы на мероприятия, непосредственно  не связанные с производством  и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление  и освещение помещений непроизводственного  назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

     Составив  описанные выше предварительные  бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и  убытках компании. Прогнозный отчет  о прибылях и убытках - это форма  финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и  убытках составляется для того, чтобы  определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств  в бюджете денежных средств.   Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.

     Следующим шагом, одним из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств - это  плановый документ, отражающий будущие  платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой.

     На  заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.     Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Основными целями бюджетных систем являются:

-планирование: разработка бюджетов вынуждает управляющих прогнозировать спрос, поведение конкурентов, ресурсы. Прогноз и план, разработанные на различные периоды времени, затем детализируются в бюджетах;

- коммуникация и координирование: руководители различных подразделений должны знать общие планы организации и смежных подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ  БЮДЖЕТ ТОРГОВОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ 

     Для  эффективного  развития  предпринимательства  в  России  необходимо  иметь  адекватную рыночным отношениям систему  представления учетной информации, позволяющую с максимальной отдачей  использовать все имеющиеся ресурсы. Рыночная экономика,  предполагает  наличие  альтернатив,  требует  осуществлять  выбор  ресурсов,  источников финансирования, форм и  способов инвестиций. Все эти управленческие решения, в конечном счете, связаны  с понятием «бюджетное планирование». 

Как известно, одной из функций бюджетирования как подсистемы управленческого  учета является бюджетное планирование, основная задача которого заключается  в том, чтобы  спрогнозировать  через  бюджетный  механизм  центров  ответственности финансовую модель функционирования торгового предприятия.

     Бюджетное планирование – самый детализированный уровень планирования, который  представляет  собой  процесс  подготовки  отдельных  бюджетов  по  структурным  подразделениям  или  функциональным  сферам  организации,  разработанных  на  основе утвержденных  высшим  руководством  программ.  Наиболее часто в экономической  литературе бюджет определяется как  план (в количественном выражении) деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий  в цифрах проекты руководителей. В  результате его  составления  становится ясно, какую прибыль получит предприятие  при одобрении того или иного  плана развития.  Согласно  определению  Института  дипломированных  бухгалтеров  по  управленческому учету США, бюджет – это «количественный  план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [1].

     В  результате  бюджетирование  в  торговых  организациях  применяется  только  для того, чтобы контролировать отдельные показатели (дефицит, профицит), а также для контроля уровня затрат. Это в свою очередь лишает руководителей  возможности эффективно управлять  активами предприятия, добиваться роста  капитализации, а  также надежно  определять  инвестиционную  привлекательность  отдельных  направлений  хозяйственной   деятельности предприятия.

     Поэтому в процессе бюджетирования в  торговых организациях  следует поставить  ряд задач:

-   сформулировать главные финансовые  и нефинансовые цели;

-  выявить,  с помощью каких показателей  можно контролировать достижение  этих целей; 

-   определить задачи, которые могут  быть решены путем бюджетирования.

     В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:  генеральные и частные; гибкие и статистические. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Бюджет  может разрабатываться на  годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета  на I квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед). Генеральный бюджет  торговой организации  состоит из операционного  и финансового  бюджетов (рисунок 1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба  бюджета содержат ряд частных  бюджетов, которые связаны между  собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

1.  Врублевский   Н.Д.  Бухгалтерский управленческий  учет. – М., 2007.  

|————————————————————————¬            |————————————————————————¬  |

|  | Бюджет запасов  товаров |Џ———————————| Бюджет  закупок товаров |  |

|  | на конец  планируемого  |            |————————————————————————|  |

|  |        периода         |            |————————————————————————¬  |

|  |————————————————————————+———————————Ќ|   Бюджет реализации    |  |

|                                        |     (товарооборот)     |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |    Бюджет расходов     |  |

|                                        |     на реализацию      |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |  Бюджет себестоимости  |  |

|                                        | реализованных товаров  |  |

|                                        |————————————–———————————|  |

|                                                     Ћ              |

|                                        |————————————————————————¬  |

|                                        |План прибылей и убытков |  |

|                                        |————————————————————————|  |

|——————————————————————————————————–—————————————————————————————————|

   Финансовый  бюджет               Ћ

|————————————————————————————————————————————————————————————————————¬

||——————————————————¬    |——————————————————¬    |——————————————————¬|

||Бюджет капитальных|———Ќ| Бюджет денежных  |———Ќ|  Прогнозируемый  ||

||     вложений     |    |     средств      |    |      баланс 

Рис.1  Схема  генеральный бюджет торговой организации

     Разработка  операционного  бюджета  начинается  с  определения  плана  продаж,  то есть  с формирования  бюджета  реализации.  Подготовка  бюджета  продаж  является  отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета.  Следует  отметить,  что  объем  продаж  и  его  товарная  структура  предопределяют уровень  и общий характер всей деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж является  наиболее  сложным  этапом  в  процессе  планирования. Это  связано  с  тем,  что объем  продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей  неопределенности, среди которых: деятельность конкурентов; общее положение на национальном и мировом рынке;  стабильность поставщиков и покупателей; результативность  рекламы  и  средств  содействия;  циклические,  сезонные  и  другие  случайные  колебания; политика ценообразования; рентабельность продукта.