Децентрализация управления учета

  Данное  утверждение обосновывается возможностью контролировать затраты такого центра. Следует иметь в виду, что в таких условиях хозрасчетные центры могут иметь различную степень ответственности за затраты. Так, ответственность может быть частичной или полной.

  Основным  принципом хозрасчетных отношений  является возможность оценки деятельности хозрасчетных единиц. В данном случае необходима эффективная методика оценки деятельности таких структурных единиц. Для процедуры контроля необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих приоритетных направлениях:

   1) совершенствование первичного учета  затрат в центрах ответственности;

   2) совершенствование форм отчетности  центров ответственности.

  Первичный учет представляет собой начальную  стадию системного восприятия и регистрации  отдельных операций, характеризующих  хозяйственные процессы и явления, происходящие на предприятии.

  Первичная документация является первоначальным базовым источником информации о затратах на производство продукции. От того, насколько полно и достоверно сформулирована информации в первичных документах, будет зависеть состав информационной базы для принятия управленческих решений. Все документы содержат исчерпывающий перечень реквизитов, установленных Законом «О бухгалтерском учете» и Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, и являются единой и типовой документацией для всех видов учета. Поэтому нет необходимости вводить специальную первичную документацию. Важно ее приспособить к требованиям управленческого учета и контроля, так как в системе управленческого учета информация о затратах должна формироваться в ином качестве. В первую очередь учет затрат по центрам ответственности предполагает формирование качественной и количественной информации о затратах с целью контроля и анализа отклонений, вследствие чего все первичные документы, составляемые в центрах ответственности, должны содержать информацию о фактических и нормативных затратах, что позволит определять отклонения фактических данных от нормативных и использовать эти показатели в дальнейшем для регулирования и оперативного управления себестоимостью. Установленные на настоящий момент формы первичной документации не содержат показателей, необходимых для контроля и анализа отклонений. При проведении оперативного анализа отклонений фактических затрат от нормативных и оценки результатов деятельности центров ответственности важно выделить контролируемые и неконтролируемые отклонения. Поэтому совершенствование форм первичных документов является необходимым этапом при разработке и внедрении системы управленческого учета по центрам ответственности.

  Еще одним приоритетным направлением совершенствования  учета по центрам ответственности  является совершенствование форм отчетности центров ответственности.. Таким образом, мы считаем, что для того, чтобы организовать учет затрат по центрам ответственности, необходима разработка системы внутрихозяйственной сегментарной отчетности, которая обеспечит руководство подразделений, бухгалтерскую службу и администрацию хозяйства информацией для текущего контроля и анализа деятельности подразделений.

  При организации учета по центрам  ответственности полученная продукция  оценивается по внутрихозяйственным (трансфертным) ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства. При использовании методики учета по центрам ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен.

  В настоящее время одни авторы предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы  рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия.

  Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызовет необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения.

  В соответствии с предлагаемой схемой организации управленческого учета ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения. В подразделениях  учет затрат на производство ведут на соответствующем субсчете счетов 20 и 23 (каждому центру ответственности открывается отдельный субсчет) в соответствии с выбранной методикой учета затрат. Расходы на управление собираются на счете 25 «Общехозяйственные расходы» для дальнейшего распределения по объектам учета, организации и обслуживанию подразделения. Счет 26 «Общехозяйственные расходы» в подразделениях не открывается. Затраты подразделения, связанные с реализацией их продукции, формируются в финансовом расчетном центре в размере установленного процента к объему реализации каждым подразделением. Этот процент определяется в начале года в соответствии со сметой предлагаемых расходов по реализации продукции. Финансовый результат от производства продукции в подразделениях целесообразно определять на счете 79 «Внутрихозяйственные расчеты». Выручка, полученная от реализации, зачисляется на субсчет расчетного счета подразделения. Счет 79 предлагается использовать как сопоставляющий для определения финансовых результатов подразделений. Счет 78 «Расчеты с подразделениями по реализации продукции (работ, услуг)» с субсчетами для каждого подразделения используется в финансово-расчетном центре. Финансовый результат деятельности центров ответственности можно формировать, введя дополнительно синтетический счет 92 «Потенциальные доходы и расходы центров ответственности». В дальнейшем в целях контроля и анализа деятельности центра ответственности информация, отраженная на этом счете, может быть сопоставлена с финансовым результатом, формируемым в рамках финансового учета на счете 99 «Прибыли и убытки».

  В соответствии с предлагаемой методикой  по дебету счета 79 отражается реализованная продукция по фактической себестоимости, а на кредите – та же продукция по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для выявления финансового результата от реализации продукции сравнивают полную себестоимость реализованной продукции с ее стоимостью по отпускным внутрихозяйственным ценам. Счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты» ведется в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями целесообразно выделить счет 78 «Расчеты с подразделениями по реализации продукции (работ, услуг)».

  Предложенные  организационно-методические аспекты  учета затрат по центрам ответственности  позволяют оценить вклад каждого  центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать  отклонения по каждому выделенному центру ответственности, а все это в конечном счете повысит эффективность производства продукции птицеводства при совершенствовании системы управления.

  Информация  об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в  виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, на наш взгляд, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещают руководителя организации.

  Одной из проблем, возникающих в связи  с организацией учета по центрам  ответственности, является изменение  в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование  себестоимости. Возможны два подхода  к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период.

  Второй  вариант, по нашему мнению, представляется более приемлемым, и существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность, на наш взгляд, отпадает.

3.Система  бюджетирования и  внутрихозяйственной  отчетности 

     Очевидно, что  соответствие бюджета утвержденным  стратегическим целям есть необходимое  условие успешного управления. Обычно  применяются два механизма, способные  обеспечить преемственность планов  с точки зрения поставленных  долгосрочных целей. Такими механизмами  являются:

• Некоторый набор ключевых показателей деятельности, определяемых в начале процедуры планирования и доводящихся до функциональных подразделений в виде "бюджетного послания";
• Принятые инвестиционные программы организации.

     Оба механизма  достаточно рациональны и доказали  свою эффективность. Однако остается  вопрос их взаимоувязки. Действительно,  от составленных на период  планов зависят финансовые возможности  выполнения инвестиционной программы.  В свою очередь, успешное осуществление  инвестиций может влиять на  показатели эффективности в будущем.  Если инвестиционные мероприятия  объединены в комплекс, срыв одного  из них может иметь критические  последствия для организации  в целом.    

 Один  из возможных вариантов решения  проблемы заключается в выборе  периода инвестиционного планирования  большего, чем период бюджетирования (например, от 2 до 5 лет). Таким образом,  все взаимосвязанные мероприятия  инвестиционной программы должны  найти отражение в одном плане.  Для практического осуществления  заложенных в программе пунктов,  на весь период ее реализации  определяются ключевые показатели, аналогичные показателям, используемым  в бюджетировании. Естественно, и  ключевые показатели на следующий  период и мероприятия, включенные  в инвестиционную программу, должны  актуализироваться с периодичностью  равной бюджетному циклу. Фактически  речь идет о создании дополнительной системы долгосрочного планирования по ключевым показателям деятельности, увязанным с инвестиционной программой.

От планирования функций к планированию проектов     

 При  проектировании системы бюджетирования  практически сразу встает вопрос  о том, какую информацию использовать  в качестве базы для расчета  плановых показателей. На первый  взгляд кажется логичным обратиться  к существующей в организации  бухгалтерской системе. В результате, введенные бухгалтерией объекты  учета автоматически становятся  объектами планирования, а характеристики  движения активов и пассивов  — плановыми показателями.    

 Приняв  во внимание, что наиболее распространенными  объектами учета являются подразделения  организации (ее функциональные  звенья), автоматически формируется  система планирования, регулирующая  распределение ресурсов по функциональным  блокам. Ответить же на вопрос, рациональны ли затраты, понесенные  на выполнение функции, обычно  не представляется возможным.  Планирование перерождается в  "перетаскивание одеяла" подразделениями  в борьбе за допустимый уровень  затрат, который на их взгляд  определяет значимость этого  подразделения. Излишне говорить, что при такой постановке вопроса,  о борьбе за сокращение издержек  не может идти и речи. Система  становится порочной в самом  основании.    

 Альтернативный  путь — переход на проектную  систему планирования (планирование  отдельных производственных мероприятий  с последующим определением суммарных  характеристик). Иногда такой способ  планирования называют "планирование  с нулевой базой". В действительности  это название не вполне корректно,  т. к. основной точкой отчета  остаются проверенные фактические  данные (затраты ресурсов, требуемый  эффект от выполнения производственной  программы и т. д.). Разница заключается  в том, что исходным объектом  планирования выступает не функция,  а проект — конкретное мероприятие,  необходимое для обеспечения  производственного процесса. Это  обстоятельство в некотором роде  роднит крупные промышленные предприятия с небольшими организациями с более выраженной проектной структурой.    

 Остается  вопрос, как получить информацию, требуемую для обоснования затрат  и денежного потока в разрезе  мероприятий. Такой информации  в бухгалтерском учете нет.  Тем не менее, решение легко  может быть найдено.