Бюджетирование в системе управленческого учета

ЗАО «Корпорация «АГРО-ТРАСТ» всегда открыта к сотрудничеству в области социально значимых проектов.  Холдинг и в дальнейшем намерен участвовать в реализации приоритетных национальных проектов и социальных программах.

1.2.Организационно-управленческая структура

Как уже было отмечено выше ЗАО «Корпорация «Агро-траст» это юридическое лицо, которое включает в себя множество предприятий. Объектом исследования данной курсовой работы является одно из подразделений ЗАО «Корпорация «Агро-Траст» -  ЗАО Торговый Дом «АТ», которое образует внутренний холдинг. Предметом деятельности этого холдинга являются:

      Торговля продовольственными товарами

      Производство продовольственных товаров

      Услуги по доставке товаров покупателям

При этом торговая деятельность осуществляется по нескольким направлениям:

      «Внутреннее» мелкооптовое направление (ИП Дюсембаев Р.М.)

      «Внешнее» мелкооптовое направление (ИП Сулеев Т.А.)

      Розничная торговля (ИП Волков Г.П.)

ИП Дюсембаев осуществляет торговую деятельность через собственные оптово-розничные отделы, находящиеся на рынках города.

ИП Волков ведет торговую деятельность через торговые тонары, 54 тонара находятся в разных частях города.

ИП Сулеев занимается поставкой продукции со склада Торгового дома на внешние предприятия торговли, не входящие в состав Корпорации.

Кроме того, на рисунке отображена взаимосвязь ИП Сулеева с ООО «Мясной триумф» (ООО «МТ»). ООО «МТ» предоставляет услуги по переработки сырья, предоставляемого ИП Сулеевым, в готовую продукцию. Далее ИП Сулеев распределяет товары производства Торгового Дома между тремя направлениями торговли.

ЗАО ТД «АТ», предприниматели ИП Сулеев, ИП Дюсембаев, ИП Волков и ООО «Мясной триумф» все вместе они составляют холдинговую группу, где управляющей компанией является ЗАО ТД «АТ».

Рассмотрим внутреннюю организационную структуру каждого из участников Торгового Дома (Приложение).

Каждый участник, включая управляющую организацию ЗАО ТД «АТ», имеет в своем составе Административно-управленческий персонал (АУП), Отдел Бухгалтерского Учета (ОБУ). Так же в холдинговой группе есть отделы, которые зарегистрированы как работники конкретного предприятия, но предоставляющие услуги всем направлениям Торгового Дома: это Отдел Кадров (ОК) и Отдел Автоматизации Систем Управления (ОАСУ)  ООО «МТ», Отдел Обеспечения Безопасности и Ревизионный Отдел, проверяющий на наличие нарушений  ИП Волкова.

Кроме того, в холдинговой группе есть отдел работники которого числятся в разных структурах, но предоставляющие услуги всем участникам группы. Работник Финансово Экономического Отдела (ФЭО)  ИП Волкова определяет цены на товары каждого торгового направления. Работники ФЭО ООО «МТ», составляют бюджеты, аккумулируя плановые показатели, предоставляемые руководителями каждого направления Торгового Дома, включая производственное направление. 

В организационную структуру каждого участника входят следующие отделы, необходимые для непосредственной деятельности каждого направления:

      ОМТО – отдел материально-технического обеспечения

      ОСХ – отдел складского хозяйства

      ТЦ – транспортный цех – существует на каждом направлении торгового дома.

Исходя из специфики каждого направления, в организационной структуре каждого участника существуют следующие уникальные отделы :

      ООО «МТ»:

      ПрО – производственный отдел - ремонт производственного оборудования, подбор запчастей, обслуживание производственного процесса, оборудования;

      ЦПП – цех первичной переработки

      ЦГК – цех горячего копчения

      ЦПФ – цех полуфабрикатов

      ЦФ – цех фасовки продуктов

      ИП Волков:

      ОКП – отдел контроля продаж – товаровед

      ОРП – отдел розничных продаж

      ОПРР – отдел погрузо-разгрузочных работ

      ИП Сулеев:

      ОПП – отдел прямых продаж – распространяет по городу товары, официальный дистрибьютор

      ИП Дюсембаев:

      ООП – отдел оптовых продаж

Итак, Торговый Дом представляет собой холдинговую группу, в состав которой входят индивидуальные предприниматели, занимающиеся разными направлениями торговой деятельности, а так же производственное предприятие, предоставляющее свою продукцию предпринимателям на продажу. Все участники находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, часть отделов, присутствующих лишь в одном из предприятий обслуживает всех участников группы, но существуют отделы, выполняющие определенные функции для определенного лица. При всем этом, договор простого товарищества между участниками данной группы не заключался.

1.3.Особенности организации бюджетирования в Торговом Доме

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

В Торговом Доме основным бюджетным нормативным актом является распоряжение по бюджету (Приложение), оно отражает политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняет роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования начинается с назначения ответственного лица за весь бюджетный процесс, в торговом доме им является Генеральный директор. Генеральный директор Торгового Дома является ответственным за предоставление всей информации, необходимой для подготовки планового и фактического бюджета в Финансово-экономический отдел Корпорации «АГРО-ТРАСТ».

Обязанности по организации сбора информации необходимой для подготовки пла­нового бюджета, ее первичному анализу, проверке достоверности и передаче сведений Генеральному директору Торгового Дома возлагается на руководителей направлений Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ». Процесс подготовки бюджета осуще­ствляется снизу вверх. Бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений  принимать участие в под­готовке своих бюджетов.

Следующим шагом в бюджетном процессе является предоставление руководителями всех направлений планов реализаций товаров в натуральных и стоимостных показателях. На основе данного плана строится бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам товаров. Исходя из стратегии развития компании, и прогнозов в отношении емкости рынка определяется количество потенциально реализуемых товаров (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

На согласование Генеральному директору Торгового Дома должна быть представлена следующая информация:

      Плановые расходы каждого из направлений деятельности Торгового Дома;

      Расходы на ГСМ в разрезе каждого транспортного средства (Приложение);

      Планируемые расходы, носящие капитальный характер;

Генеральный директор Торгового Дома осуществляет проверку достоверности, обоснованности информации. В случае возникновения замечаний Генеральный директор совместно с руководителями направлений устраняет возникшие замечания, корректи­рует планы и утверждает всю представленную информацию своей подписью. После этого вся перечисленная выше ин­формация (план реализации и план расходов), а так же сведения об остатках товаров на складах, предоставляется в Финансово-экономический отдел Корпорации, где составляется предварительный бюджет доходов и расходов (Приложение), бюджет движения денежных средств (Приложение) и прогнозный баланс.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения  доходов и  расходов.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе БДР и БДДС.

Предварительно бюджеты обсуждаются на совещании Генерального директора с руководителями всех направлений и после снятия спорных вопросов должны быть утверждены Генеральным директором. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.

Плановые бюджеты по каждому направлению деятельности Торгового Дома «АГРО-ТРАСТ» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюд­жетный Комитет проводится 25-го числа месяца, предшествующего плановому.

Бюджетный комитет — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Следующим этапом бюджетирования является сбор фактических данных и сопоставление их с плановыми показателями. Для этого в Финансово-экономический отдел Корпорации предоставляется следующая информация:

      Производственные    отчеты   о   выпуске   продукции,    расходовании   сырья   и вспомогательных материалов;

      Данные о заработной плате, начисленной за месяц предшествующий плановому;

      Расшифровка фактического расхода ГСМ, где находят свое отражение фактический пробег, расход ГСМ каждой единицы транспорта. Данная расшифровка должна быть подготовлена в разрезе каждого из направлений деятельности Торгового Дома.

Бухгалтерский учет ведется с применением интегрированного программного продукта 1С, поэтому за доставку бухгалтерских баз за отчетный период в офис Корпорации и организацию своевременного доступа к базам специалистов Финансово-экономическо­го отдела отвечает начальник ОАСУ.

Фактические бюджеты должны предоставляются Генеральному Директору Торго­вого Дома для ознакомления и предварительного рассмотрения.

Генеральный директор совместно с руководителями всех направлений деятельности Торгового Дома рассматривают результаты деятельности каждого из подразделений Торгового Дома за истекший период. В результате рассмотрения фактических бюдже­тов на предварительном совещании Генеральный Директор Торгового Дома может вы­ступить с предложениями по корректировке фактических бюджетов в соответствии с информацией, которая не нашла своего отражения в регистрах бухгалтерского учета.

Фактические бюджеты каждого направления Торгового Дома «Агро-Траст» рассматриваются и утверждаются на очередном Бюджетном Комитете. Бюджетный Комитет проводится 15-го числа месяца, следующего за отчетным.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц. 

Составляются бюджеты снизу вверх, т.е. бюджеты начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне, при этом плановые показатели поднимаются только вверх к руководству, не спускаюсь до уровня рабочих, которые непосредственно участвуют в выполнении данных плановых показателей.

1.4.Рекоммендации по совершенствованию системы бюджетирования Торгового Дома «Агро-Траст».

В предыдущей главе были выделены следующие недостатки в организации системы бюджетирования: