Бюджетирование и контроль затрат

Министерство  образования  и науки Российской  Федерации

 
 
 
 
 
 
 

Курсовая работа

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему:

«Бюджетирование и контроль затрат» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

     студентка 4 курса,

     Научный руководитель:

     К.э.н., доцент 
 
 
 

 

 

Оглавление

Введение - 3 -

Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета - 5 -

1.1 Бюджетирование - 5 -

1.2 Контроль затрат - 10 -

Глава 2. Составление бюджета на примере ООО «Европа-Азия» - 15 -

2.1 Характеристика предприятия - 15 -

2.2 Планирование деятельности предприятия - 17 -

Глава 3. Методологические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса - 32 -

Заключение - 37 -

Список используемой литературы - 40 - 

 

Введение

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных  систем и программного обеспечения  собственного производства.

     Процесс составления бюджетов (бюджетирования) – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

     Целью курсовой работы является исследование системы бюджетирования и контроля затрат как элементов системы  управленческого учета.

     Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;
• определить виды бюджетов и изучить процесс составления бюджета.

     Объектом  исследования курсовой работы является процесс бюджетирования, который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

     Предметом исследования выступает системы  бюджетирования предприятия.

     В данной курсовой работе изучим процесс  составления бюджета на примере  предприятия ООО "Европа-Азия". Рассмотрим генеральный бюджет и его составляющие, применим на практике теоретические знания бюджетирования и планирования деятельности предприятия, что поможет нам оценить важное значение ведения бухгалтерского управленческого учета.

     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, включающих в себя практическое исследование на основе конкретного предприятия, заключения, списка используемой литературы и приложения.

     бухгалтерский учет контроль затрата бюджетирование

 

Глава 1. Бюджетирование и  контроль затрат в  системе бухгалтерского управленческого  учета

1.1 Бюджетирование

     Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому  учету США бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода  времени, обычно показывающий планируемую  величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые  должны быть понесены в течение этого  периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в  цифрах проекты руководителей. В  результате его составления становиться  ясно, какую прибыль получит предприятие  при одобрении того или иного  плана развития.

     Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет является средством, координирующим деятельность различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

     Бюджет  – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых  результатов с данными бюджета  указывает области, куда следует  направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

     Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который  состоит из таких этапов как:

• планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

     В зависимости от поставленных задач  различают следующие виды бюджетов: генеральныейи частные; гибкие и статические.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

     В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

     Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

     Операционный  бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

     Финансовый  бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

     В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета  не стандартизирована. Его структура  зависит от объекта планирования, размера организации и степени  квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя.

     Этот  документ может:

• содержать лишь данные: о доходах, о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
• разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;
• составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

     Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

     Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго  квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

     Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета во многом зависят  от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

     Генеральный бюджет торговой организации состоит  из двух частей: операционного бюджета и финансового бюджета. 

     

Рисунок 2. Генеральный бюджет торговой организации 

     Разработка  операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.

     После того, как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

     Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков.

     Финансовый  бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

     Также бюджеты разделяют на статический  и динамический.

     Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

     При сравнении статического бюджета  с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, то есть все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости  от достигнутого объема реализации.

     Гибкий  бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.