Анализ затрат на производство в ОАО «Костромской судостроительно-судоремонтный завод»

Структура управления организацией или организационная структура  – одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в  организации. В рамках структуры  протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором  участвует весь персонал. Структура  необходима, чтобы все протекающие  в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются в ОАО  ««Костромской судостроительно-судоремонтный  завод»» подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Согласно организационной  структуре предприятия каждое подразделение  имеет «Положение об отделе (участке)», в котором прописаны общие  положения, структура и штатная  численность, задачи, функции, права, взаимоотношения  и ответственность подразделения.

Для предприятия характерна линейно-функциональная структура  управления. При такой структуре  управления всю полноту власти берет  на себя линейный руководитель – генеральный  директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов, помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения  по структуре управления находятся  в подчинении главного линейного  руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь  через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно  через соответствующих руководителей  служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный  директор обязан быть высококвалифицированным  специалистом, обладающим разносторонними  знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа  уровней управленческой иерархии, количеством  подчиненных подразделений. Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого  процесса, ослаблению горизонтальных связей.

В состав линейных руководителей  ОАО ««Костромской судостроительно-судоремонтный  завод»» входят: генеральный директор, первый заместитель генерального директора - главный инженер, заместитель по общим вопросам, заместитель по производству, заместитель по финансам - главный  бухгалтер, заместитель по экономической  безопасности, начальники цехов. Генеральному директору непосредственно подчиняются  все заместители.

К административному  аппарату относятся: бухгалтерия, планово-экономический  отдел, отдел организации и оплаты труда, секретарь, отдел управления персоналом, отдел контроля качества, отдел маркетинга, юридический отдел, программист.

Обслуживающий персонал составляют: энерго – механический отдел, электрический участок, ремонтно-механический отдел, котельная, транспортный участок, инженер по ОТ и ПБ, технический  отдел, группа строителей судов, производственно-диспетчерский  отдел, коммерческий отдел, центральный  склад, здравпункт, столовая.

Основное производство: монтажно – механический цех, корпусно-сварочный  цех, достроечный участок, стапельный цех.

Первому заместителю генерального директора функционально подчинены: энерго - механический отдел, транспортный участок, инженер по ОТ и ПБ. Административно  ему подчиняется производственно  диспетчерский отдел. Заместителю  по общим вопросам функционально  подчинены: коммерческий отдел, центральный  склад, здравпункт и столовая. В подчинении у заместителя по производству находятся  технический отдел, группа строителей судов, производственно диспетчерский  отдел. Заместителю по финансам подчиняется  бухгалтерия, планово – экономический  отдел, отдел организации и оплаты труда. Секретарь, отдел управления персоналом, отдел контроля качества, отдел маркетинга, юридический отдел  и программист подчинены заместителю  по экономической безопасности.

Вертикальное разделение труда ОАО ««Костромской судостроительно-судоремонтный  завод»» построено на выделении  трех уровней управления – низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относится персонал, имеющий  в своем подчинении работников преимущественно  исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний  уровень (50—60%) численности управленческого  персонала) включает персонал, ответственный  за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входит руководство  вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7%) – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Таким образом, структура  предприятия – это состав и  соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов и других компонентов, составляющих единый хозяйственный  объект. Для ОАО ««Костромской  судостроительно-судоремонтный завод»»  характерна линейная структура управления. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – генеральный директор, в цехах – начальники цехов.

 

2. Краткая экономическая характеристика. Анализ основных экономических показателей

Эффективность работы фирмы оценивается  по основным технико-экономическим  показателям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические  показатели ОАО «Костромской судостроительно-судоремонтный завод»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2007 г., %
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность работников, чел.	152	115	130	139	167	109,9
Средняя заработная плата в месяц, руб.	11254	15226	13423	14499	17410	155
ФОТ, всего, тыс. руб.	20528,9	21012,1	20940,2	24185,248	34890,6	170
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	24423	23717	49606	73218	86802	в 3,6 раза
Производственные площади, кв. м.	204125	204856	205001	205017	205021	100,4
Объем реализации, тыс. руб.	94390	199154	105935	329307	17195	18,2
Производительность труда, тыс.руб./чел.	621	1731,8	814,9	2369,1	103	16,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	86433	186501	86343	317449	14928	17,3
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	7957	12653	19592	11858	2267	28,5
Рентабельность продаж, %	8,4	6,4	18,5	3,6	13,2	157
Рентабельность основной деятельности, %	9,2	6,8	22,7	3,7	15,2	165,2

 

 

 

С 2007 по 2011г. среднесписочная  численность работников увеличилась  на 9,9%. Наибольшее число работников наблюдалось в 2011 году, а наименьшее – в 2008-ом. Резкое снижение численности  в 2008 году объясняется реорганизацией предприятия. Выросла средняя заработная плата работников в месяц на 55 процентов. Наименьшая, в рассматриваемом  периоде, средняя заработная плата  выплачивалась в 2007 году. Затем после  пересмотра и увеличения в 2008 году тарифных ставок, показатель средней заработной платы увеличился. Фонд оплаты труда  увеличился на 70%. Среднегодовая стоимость  основных фондов выросла в 3,6 раза. Объем  реализации за 5 лет уменьшился на 81,8%. Наибольший объем реализации наблюдался в 2010 году, наименьший в 2011г. Однако до 2010 г. наблюдался рост объема реализации. Объем реализации в 2010 г. вырос по сравнению с  2007 г. в 3,5 раза. Уменьшение объема реализации в 2011 году по сравнению  с 2010 годом связано с тем, что  за 2010 год было реализовано 2 буксира, а в 2011 году были проведены только работы по модернизации судов. Себестоимость  продукции за 5 лет уменьшилась  на 82,7%, это связано с уменьшением  объема реализации. Это себестоимость  проданной продукции, которая участвовала  в формировании финансового результата. Наибольший за 5 лет объем валовой  прибыли приходится на 2009 год. В 2009 г. у предприятия также максимальный за 5 лет уровень рентабельности продаж и основной деятельности (соответственно 18,5% и 22,7% соответственно). В 2011г. уровень  рентабельности продаж 13,2%, уровень  рентабельности основной деятельности 15,2%. Производительность труда в 2011 году по отношению к 2007 году уменьшилась  на 83,4%. Это связано со снижением  объема продаж в 2011 г. по сравнению с 2007 г. и с увеличением численности  работников.

 

Основные материалы, используемые в производстве: корпусная сталь, пиломатериалы, фанера, покрасочные  материалы, трубы, кровельная сталь  и жесть, кабель и провод, литье  стальное, литье чугунное, литье  цветное, поковки, сортовая сталь.

Основные поставщики материалов и комплектующих, представленные в таблице 3, сформировались из давнего опыта работы по данным группам сырья и материалов, т.е. это не предполагаемые, а уже действующие поставщики и работа с некоторыми из них ведется от 1 до 20 лет.

Таблица 3 Основные поставщики материалов и комплектующих ОАО «КССРЗ»

№ п/п	Наименование предприятия	Место расположения
Силовые агрегаты
1	Барнаульский завод транспортного  машиностроения	г. Барнаул
2	АО «Звезда»	г. Санкт-Петербург
3	ПО «Коломенский завод»	г. Коломна, Московская область
4	Каспийский завод «Дагдизель»	г. Каспийск, Дагестан
5	ПО «Русский дизель»	г. Санкт-Петербург
6	Дизелестроительный завод	г. Пенза
7	ПО «Калужский турбинный завод»	г. Калуга
Приборы и спецоборудование
8	Завод «Радиоприбор»	г. Владивосток
9	Завод «Изумруд»	г. Владивосток
10	ПО «Ахтуба»	г. Волгоград
11	Завод точной механики	г. Екатеринбург
12	Приборостроительный завод «Тайфун»	г. Калуга
13	Каспийский завод точной механики	г. Каспийск, Дагестан
14	НПО «Манометр»	г. Москва
15	Завод «Теплоприбор»	г. Рязань
16	Завод им. Кулакова	г. Санкт-Петербург
17	Завод «Прибой»	г. Таганрог, Ростовская область
18	Приборостроительный завод «Омега»	г. Уральск»
Электротехника
19	Электротехнический завод «Свияга»	г. Казань, Татарстан
20	ПО «Динамо»	г. Москва
21	АО «Электросила»	г. Санкт-Петербург
22	НПО «Электроагрегат»	г. Новосибирск
23	Электромеханический завод «Молот»	г. Петровск, Саратовская область
24	АО «Электротяга» (аккумуляторы)	г. Санкт-Петербург
25	ПО «Электровыпрямитель»	г. Саранск
26	Электротехнический завод	г. Томск
Компрессоры и насосы
27	ПО «Компрессор»	г. Санкт-Петербург
28	ПО «Борец»	г. Москва
29	ПО «Насосный завод»	г. Щелково, Московская область
Дополнительные комплектующие
30	Завод поршневых колец	г. Клинца, Брянская область
31	Предприятие «Эра» (кабели, соединения)	г. Нижний Новгород
32	ПО «Пролетарский завод» (винты, успокоители  качки, лебедки, насосы)	г. Санкт-Петербург
33	Завод «Знамя труда» (системы управления)	г. Саратов
34	Завод «Красный гидропресс» (гидравлические машины)	г. Таганрог, Ростовская область

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Организация учета  затрат на производство на ОАО «Костромской судостроительно-судоремонтный завод»

3.1 Состав затрат, включаемых в себестоимость производства на примере буксир 1803

Издержки  ОАО «Костромской судостроительно-судоремонтный завод» учитываются по единой номенклатуре затрат, по которой производится исчисление сметной стоимости изделия. ОАО «КССЗ» ведет позаказный метод учета затрат, при котором все затраты можно соотнести с конкретным выпуском продукции. Непременное условие применения позаказного варианта – заведение на каждый заказ карточки регистрации. В ней отражают прямые и косвенные расходы, связанные с исполнением заказа (договора). По окончании изготовления изделия или выполнения работы заказ закрывают и составляют отчетную калькуляцию. По выполненным заказам оформляют документы на приемку произведенной продукции (ведомости). Фактическая себестоимость изделий, изготавливаемых по заказу, определяется после его выполнения. До этого все относящиеся к нему затраты считаются незавершенным производством. То есть готовую продукцию выпускает только последний в цепочке цех. А затраты при позаказном методе формируют по каждому завершенному заказу, а не за промежуток времени. Себестоимость единицы продукции рассчитывают так: сумму затрат, накопленную по отдельному заказу, делят на количество продукции (работ, услуг), изготовленной в рамках данного заказа.

Затраты, которые собирают по каждому заказу, подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые  затраты относятся непосредственно  на изготавливаемую продукцию, выполняемые  заказы, договоры, услуги и т. д. Состав сформированных на счете 20 прямых расходов зависит от вида деятельности, вида производства, его структуры и  других факторов. При использовании  данного метода на счете 20, как правило, открывают субсчета под определенные заказы, которым присваивают свой шифр. И на аналитических счетах последовательно нарастающим итогом собирают все фактические затраты. Внутри заказа расходы группируют по элементам затрат. Обычно к основным статьям прямых расходов относят:

– сырье  и материалы за минусом возвратных отходов;

– зарплату производственных рабочих или исполнителей проектов, а также страховые взносы, начисленные на нее;

–стоимость спецоборудования;

– услуги соисполнителей и субподрядчиков.

Прямые  затраты по отдельным заказам  бухгалтер учитывает на основании  первичных документов, в которых  также обязательно должен быть указан соответствующий шифр.

Данные  по материальным затратам для калькулирования  себестоимости берут из требований на отпуск материалов. Для учета сумм по трудовым затратам можно использовать рабочие талоны, табели учета рабочего времени и ведомости начисления зарплаты. Эти формы должны содержать следующие показатели: дату совершения работы, описание производимой операции, количество отработанных часов и расценки за труд.