Анализ условий труда, безопасности и здоровья при проведении кадрового аудита

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательной  учреждение высшего профессионального  образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Институт экономики, управления и  права

Экономический факультет

Кафедра «Управление организацией»

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Кадровый аудит»

НА ТЕМУ

«Анализ условий труда, безопасности и здоровья

при проведении кадрового аудита»

 

 

 

Работу выполнил:

студент  II курса, 12 группы

экономического факультета

заочного отделения 

специальности

«управление персоналом»

срок обучения 3,5 года

Трофименкова  Н.А.

Работу проверил:

Козлова Е.Г.

 

 

 

 

 

Москва, 2011 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1.Организационный аудит………………………………………………………....4

1.1 Объекты организационного аудита…………………………………………………….4

1.2 Проведение организационного аудита…………………………………………………5

ГЛАВА 2. Анализ условий труда, безопасности и здоровья при проведении кадрового аудита………………………………………………………………………………………..10

2.1 Анализ условий труда при  кадровом аудите…………………………………………10

       2.1.1 Выбор площадок для строительства производственных зданий, складов, ферм, комплексов, санитарно-защитные зоны…………………………………………...12

2.2 Анализ условий безопасности  и здоровья при проведении  кадрового аудита…….13

       1.2.2 Защита  от шума…………………………………………………..……………...15

       2.2.2 Пожарная  безопасность…………………………………………………………16

       3.2.2 Электробезопасность……………………………………………………………16

       4.2.2 Освещение  производственного помещения…………………………………...16

       5.2.2 Оздоровление  воздушной среды………………………………………………..17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………….19

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………23 

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы является изучение анализа условий труда, безопасности и здоровья при проведении кадрового аудита. Задачей данной работы является определение и раскрытие важных понятий аудита: внешний и внутренний аудит, аудитор, аудиторская деятельность, виды и задачи аудита, стандарты аудиторской деятельности. Еще одна задача – условия труда, безопасность и здоровье аудита, так же методика проведения, документирование аудита, использование при этом персонального компьютера.

Одной из важнейших задач современного этапа развития экономики РФ является повышение эффективности деятельности организаций различных форм собственности. Эффективность имеет различные  направления, в т.ч. экономическую, правовую, технологическую, организационную, социальную и др. Все эти направления связывает  организационная эффективность, достигаемая  за счет наведения порядка в деятельности компаний, внедрения передовых технологий управленческой деятельности, создания прозрачных систем контроля и оценки деятельности всей системы управления. Актуальность темы исследования заключается  в необходимости повышения устойчивости функционирования организаций и  конкурентоспособности за счет совершенствования  их систем управления. Целью настоящего теоретического исследования является решение крупной научной проблемы в теории организации, связанной  с теоретическими исследованиями и  формирование современного набора взаимосвязанных  элементов системы управления организациями, а также с обоснованием и разработкой  методологических законов и принципов, формирования организационного аудита элементов системы управления организациями.

 

 

ГЛАВА 1. Организационный аудит

1.1 Объекты организационного аудита

Аудиту подлежат следующие элементы системы управления:

1. Стратегия. Оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.
2. Бизнес-процессы. Оцениваются управленческие и кадровые процессы, процессы производства и реализации каждого продукта предприятия, прочие бизнес-процессы, их соответствие стратегическим целям и задачам организации.
3. Структура. Проводится оценка структуры управления компанией, т. е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы, и ключевыми функциями управления. Оценивается эффективность организационной структуры и ее адекватность текущей ситуации в компании и реализуемым процессам, степень гибкости. В ходе оценки анализируется схема управления, четкость разделения на функциональные и профитные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, а также технология выполнения ключевых функций управления, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля распределения финансовых потоков и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.
4. Персонал. Анализируются качественные и количественные характеристики персонала, распределение персонала внутри компании, наличие кадрового резерва, а также уровень управляемости, механизмы принятия решений, корпоративная культура, стили управления, ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников и границы контроля, причины трудовых конфликтов и т. п.
5. Информационное поле. Проводится анализ системы информационного обеспечения управления, схем информационных потоков (в т. ч. информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов), а также их соответствия стратегии и целевой модели управления.

При этом объектами анализа являются формализованная стратегия компании, схемы организационных структур, организационно-распорядительные документы, регламентирующие распределение функций  и описывающие основные бизнес-процессы, прочие регламентирующие документы (их наличие, актуальность, функциональность, структура, правильность оформления, эффективность  использования в компании), а также  видение и понимание менеджментом системы управления в компании.

В состав проверяемых документов входят также устав, положения об обособленных подразделениях, доверенности должностных  лиц, положения о подразделении, должностные инструкции, положения  о финансовом и внутреннем служебном  документообороте и т. п., трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, прочие организационно-распорядительные документы.

1.2 Проведение организационного аудита

Проведение организационного аудита включает в себя сбор и анализ информации о системе управления компании.

Любая организация сталкивается с  массой проблем практически в  каждой из сфер своего функционирования. При проведении оргаудита важно  проследить взаимосвязь между рассматриваемой  проблемой и стратегическими  задачами компании.

Как и всякая диагностика, рассматриваемый  процесс состоит из следующих  этапов:

1. Описание текущего состояния.

2. Выявление проблемных зон,  преимуществ и недостатков системы.

3. Разработка рекомендаций по  снижению рисков или оптимизации.

На всех этапах организационного аудита велико влияние человеческого фактора. Т. к. зачастую организационный аудит  воспринимается как вмешательство  в деятельность, поведение аудиторов  должно быть продуманным, спланированным и осторожным. Также велик риск дезинформации. Например, практически  всегда при оценке загрузки персонала руководителями предоставляются завышенные данные по показателям загрузки, в особенности по трудноизмеримым функциям (маркетинг, pr и т. п.).

Как правило, оргаудит осуществляется путем проведения собеседований  с сотрудниками и руководителями компании, а также анализа документов.

При проведении интервью зачастую высказываются  абсолютно разные точки зрения о  проблемах и путях их решения, при этом существует риск принять  за основное неправильное направление, пропустить важную информацию либо потратить  много времени на сбор несущественных фактов. Следует стараться максимально  объективизировать информацию (например, путем увеличения количества интервьюируемых  по данному вопросу), сконцентрироваться на поставленной задаче и всегда структурировать  полученные данные.

Процесс проведения аудита системы  управления представляет замкнутую  последовательность операций и охватывает несколько этапов.

1. Описание текущего состояния.

Здесь прежде всего важна постановка проблемы. На этом этапе определяются основные направления обследования, состав группы по оргаудиту. Проводится подготовка общей программы организационного аудита. Определяются методы аудита системы  управления, которые используются в  ходе выполнения работы (детальный  анализ или выборка, локальный или  общий, и т. д.).

Цель организационного аудита должна быть четко сформулирована, т. к. размытая постановка целей может привести к анализу лишней информации и, соответственно, потере времени.

Далее идет сбор данных. Предполагается осуществление планирования и реализации процедур сбора данных.

Затраты на сбор данных не должны превышать  предела разумности. В особенности  это касается труднодоступной информации, требующей проведения дополнительных мероприятий (встреч, интервью, наблюдений, анкетирования и т. д.). Требуется  ранжирование информации по значимости в целях решения поставленной задачи (например, при анализе результатов  деятельности подразделения следует  выделить агрегированные или более значимые операционные показатели, а не рассматривать все).

Важно и описание текущей ситуации по рассматриваемому вопросу.

Внутренним аудиторам бывает сложно учесть и соединить воедино свое собственное профессиональное мнение, а также мнение ответственного сотрудника, hr-директора, руководителя направления  и, наконец, видение топ-менеджмента  либо собственника при соблюдении всех законодательных и прочих требуемых  норм. Однако игнорирование мнения сотрудников, принятие во внимание только позиции высшего руководства  является серьезной ошибкой и  может привести к негласному бойкотированию предполагаемых изменений.

2. Выявление проблемных зон,  преимуществ и недостатков системы.

Необходимы оценка и анализ информации. Выполняется оценка достаточности  информации, производится ее структуризация и качественный и количественный анализ, выявление проблемных зон.

На данном этапе довольно часто  встречается синдром «опытного  водителя», при котором как руководители, так и аудиторы ошибочно полагают, что знают решение проблемы, основываясь  только на собственном опыте и  знаниях, без проведения дополнительного  анализа ситуации и других экспертных мнений.

Далее идет разработка мероприятий  по повышению эффективности системы  управления. В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также  их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить  для повышения качества менеджмента  предприятия.

Не следует мыслить стереотипами и делать поспешные выводы на основании  поверхностно проанализированных фактов, а также пытаться устранить проблему с помощью уже готовых решений  без адаптации к особенностям деятельности компании.

3. Разработка рекомендаций по  снижению рисков или оптимизации.

Здесь происходит формирование выводов  и рекомендаций. Выполняется в  форме заключения, где отмечаются преимущества, указываются выявленные недостатки и рекомендуются пути повышения эффективности системы  управления.

Предложения о дальнейших действиях  должны логически вытекать из первого  и второго этапов диагностики.

Результаты аудита должны быть представлены таким образом, чтобы на их основании  можно было сделать однозначный  вывод о том, какие необходимые  на данном уровне организационного развития процедуры управления необходимо внедрить, а какие – актуализировать  и пересмотреть.

Разногласий при согласовании результатов  диагностики можно избежать, вовлекая сотрудников в процесс диагностики  и используя обратную связь.

В настоящее время в крупных  холдингах часто встречаются  отдельно выделенные подразделения, занимающиеся внутренним организационным аудитом. Остальные компании практикуют периодическое  привлечение независимых консультантов.

Содержать в своей структуре  отдельное подразделение по организационному аудиту довольно затратно и не всегда целесообразно. При этом следует отметить, что данные сотрудники, как правило, загружены «текучкой». Кроме того, работа внутренних специалистов рискует стать необъективной в связи с человеческим фактором.

Тогда как независимая оценка консультанта имеет ряд преимуществ, например, позволяет открыть те моменты, которые  руководитель может не замечать в  своей повседневной работе, а также  исключает наличие собственных  интересов при заключении о формировании новой управленческой структуры, делает совместную работу более направленной, повышает объективность принимаемых  решений.

Кроме того, внешние консультанты имеют возможность наблюдения и  исследования разных систем менеджмента  и разных управленческих ситуаций, контактов со специалистами разных уровней управления, накопления информации для сравнения и систематизации характеристик различных систем управления и т. п.

На практике при разовом анализе  оперативных проблем привлекаются собственные специалисты специализированных подразделений (управление персоналом, внутренние бизнес-аналитики, специалисты  по стратегическому и организационному аудиту/развитию и т. п.) либо владельцы  рассматриваемых процессов, тогда  как для выявления проблем  по компании в целом, для комплексного анализа системы управления, формирования системных решений, а также для разработки рекомендаций в специфических областях деятельности приглашаются внешние организационные консультанты.