Организационная культура в управлении персоналом

Рассмотрим  процесс формирования  корпоративной  культуры. Главную роль в этом процессе играют лидеры организации, которых можно разделить на три группы:

1. Лидеры – родоначальники компании - являются, как правило, основными творцами и носителями организационной культуры своей компании. Они закладывают основы общекорпоративных ценностей, определяют основные кодексы и регламенты, формулируют миссию компании, разрабатывают стратегию, об их исторических поступках слагаются байки и истории, служащие мощным инструментом внедрения культуры. Г. Форд (Ford Motor Company), Т. Ватсон (IBM), У. Дисней (Disney CO.) и Д. Паккард (HewlettPackard) – яркие примеры личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур, ставших известными во всем мире фирм.
2. Лидеры-менеджеры. Именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам. Ведь овладев постулатами и нормами оргкультуры, менеджеры проводят политику следования им в повседневном трудовом процесс, осуществляют обучение и научение рабочих и сотрудников ценностным установкам компании, прививают нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осуществляют контроль, регулируют отбор персонала, мотивацию, продвижение по служебной лестнице и т.п. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий влиять на культуру организации, сформулировал для себя основные ценности своей организации или своего подразделения.
3. Лидеры (особенно неформальные) из рабочей среды, приверженные своей организации и ее культуре, являются примером для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают целостность, создают общественный порядок и адекватный оркультуре микроклимат в коллективе, развивают наставничество, передают опыт и восприятие оргкультуры молодежи.

Наличие в компании сильных лидеров в совокупности с хорошо разработанной корпоративной культурой приводит к синергетическому эффекту. Усиливается организационная сплоченность и порождается согласованность в поведении сотрудников.

Появляется  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Деятельность руководящего звена влияет на организационную культуру. М.К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если руководитель дочернего предприятия не является сильной личностью, то у сотрудников предприятия начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения, авторы выделяют следующие виды организаций.

Параноидальные организации.

Недоверчивость  и страх перед возможностью подвергнуться  преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента  служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться лишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пред которыми надо быт начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет никакой необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

«Принудительные организации»

Для организации такого типа характерны любовь к мелочам и  постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие становки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играет иерархия и как следствие – отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. [10,с. 80]

В отличие от «параноидальных» «принудительные» организации имеют  четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принудительные» организации не готовы к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.

Для того, чтобы лучше  понять «принудительны организации, нужно  принять во внимание, что они стремятся  находиться вне зависимости от обстоятельств  полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.

В целом такие предприятия  похожи на неповоротливых монстров. В  силу своей организованности они  продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно  утратив основную идею и цель своей  деятельности.

«Драматические организации»

Как следует  из названия, обычный рабочий процесс  на этих предприятиях превращен в  драматические представления. Драматургия  важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решения факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека стоящего во главе предприятия. Оно для него - сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.  Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия  рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком  предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более  или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

«Депрессивные организации» выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого  и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности  в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное – как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне  руководства зачастую возникает  вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно  никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации  доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительны» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Шизоидные организации»

В значительной степени зависят от своих руководителей. Они кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве» в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки. Возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных»  руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения  недолговечны, реальность слишком быстро меняется, и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей». [10,с. 83].

К особенностях этой классификации можно отнести  отождествление организации с руководителем  и применение  психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает. Что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития  личности.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления.

Магура М. Организационная  культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение  не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение - важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.