Методы управления на разных этапах реорганизации

 
           Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению [24, с.300-302]. 
 
                               -Этап пятый: социальное проектирование: 
          Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: 
         - какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации? 
         - какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года? 
         - какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере? 
         - как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы? 
         - кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия? 
         - как будет выглядеть новая организация? 
      Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.  
Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям. 
 
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. 
 
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты. 
 
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планировании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежат иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями. 
 
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего. 
 
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 7 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа. 
 
                                        -Этап шестой: преобразования:  
 
Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап: 
       - когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия? 
       - какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем? 
         - как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно? 
         - как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен? 
         - какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?  
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).  
 
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований: 
         - перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий; 
         - персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований; 
         - на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы. Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей. 
                                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

 

 

                                                     Заключение 
 
          Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся. Разрешение проблем создания новых предприятий – одно из приоритетных направлений современной российской экономики. Для развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне проводятся изменения в системе налогообложения, чтобы дать предпринимателям возможность успешно создавать и развивать свое дело. Необходимы также значительные изменения в порядке государственной регистрации для вновь создаваемых или реорганизуемых предприятий. Таким образом, силы предпринимателей на начальном этапе будут направлены не столько на согласование своей деятельности со всеми необходимыми инстанциями, сколько на решение многочисленных внутренних вопросов нового предприятия. 
 
           Когда предприятие создано, зарегистрировано и развивает свою деятельность, оно может столкнуться с такой проблемой как «заказное» банкротство со стороны тех, кто нечестным способом пытается завладеть чужим бизнесом. Нынешний Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», принятый в 1998 году, к сожалению, не в состоянии предотвратить такой исход дела. Процедуры несостоятельности и банкротства возбуждаются для должника достаточно внезапно и вдобавок не дают ему права вовремя защищаться от необоснованных посягательств. Поэтому в марте 2002 года в Государственную. Думу был внесен новый законопроект «О несостоятельности (банкротстве)», призванный усовершенствовать политику по финансовому оздоровлению и банкротству предприятий. Таким образом, банкротство – неизбежное явление рыночной системы хозяйствования, выступающее, с одной стороны, в качестве средства отсеивающего все ненужное, непрогрессивное, а с другой – в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, направленного на структурную перестройку экономики. Вместе с тем банкротства можно избежать, если хозяйствующий субъект будет систематически отслеживать факторы, негативно влияющие на его финансовое состояние, и своевременно принимать меры по их уравнению или ослаблению. В этом случае рекомендуется регулярно проверять бухгалтерскую отчетность (баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств). Причем ее следует рассматривать за несколько лет подряд, чтобы иметь возможность сопоставить данные и на этой основе выявить тенденции развития хозяйствования предприятия. Одним из явных признаков ухудшения финансового состояния предприятия могут быть резкие изменения в статьях баланса: как в пассивах, так и активах. Это относится, в частности, к уменьшению денежных средств на счетах предприятия или повышению доли дебиторской задолженности в его активах. Тревожными признаками являются данные об увеличении запасов сырья, материалов и готовой продукции, о связывании средств в незавершенном производстве или об увеличении задолженности предприятия поставщикам и кредиторам, а также невыплата заработной платы и рост задолженности в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Помимо рассмотрения отдельных статей баланса, следует систематически проводить аналитическую работу с проведением расчетов различных показателей, характеризующих ликвидность активов предприятия, его финансовое состояние. 
            Следить за основными параметрами развития предприятия необходимо постоянно, чтобы поддерживать его высокую конкурентоспособность на основе проведения соответствующих мероприятий, а в случае невозможности использовать первое направление следует осуществить мероприятия по ослаблению негативных последствий, ведущих к банкротству. 
           Вместе с тем в условиях борьбы предприятия за высокую конкурентоспособность может наступить момент, когда все возможности по его удержанию в рамках первоначальной миссии развития будут исчерпаны. Тогда нужно вырабатывать и реализовывать принципиально новую «парадигму бизнеса». 
 
            Это может быть выражено в перепрофилировании предприятия, его переходе на обслуживание совершенно новых стратегических зон хозяйствования, в преобразовании стратегического потенциала предприятия, переключении на совершенно иную деятельность и во многом другом. Выбор того или иного направления деятельности должен обуславливаться выводами, вытекающими из постоянных наблюдений за изменениями в хозяйствовании. По данным зарубежной печати, такое наблюдение должно вестись более чем за 50-ю параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования предприятия [31, с.31]. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Список литературы 
 
1.           Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 02.02.2006) // СЗ РФ от 29.01.1996, № 5, ст. 410, СЗ РФ от 06.02.2006, № 6, ст. 636. 
 
2.           Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 05.12.1994, № 32, ст. 3301, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3437.

•  
  3.           Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 1, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3452. 
   
  4.           Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 03.08.1998, № 31, ст. 3824, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3436. 
   
  5.           Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ // СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3434. 
   
  6.           Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 08.12.2003) // СЗ РФ от 02.12.2002, № 48, ст. 4746, СЗ РФ от 15.12.2003, № 50, ст. 4855. 
   
  7.           Федеральный закон «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 28.01.2002, № 4, ст. 251, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3454. 
   
  8.           Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 02.07.2005) // СЗ РФ от 13.08.2001, № 33 (часть I), ст. 3431, СЗ РФ от 04.07.2005, № 27, ст. 2722. 
   
  9.           Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 16.02.1998, № 7, ст. 785, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3437. 
   
  10.       Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ от 25.11.1996, № 48, ст. 5369, СЗ РФ от 07.07.2003, № 27 (ч. I), ст. 2700. 
   
  11.       Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 27.07.2006) // СЗ РФ от 01.01.1996, № 1, ст. 1, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3454. 
   
  12.       Федеральный закон «О естественных монополиях» от 17.08.1995 № 147-ФЗ (ред. от 04.05.2006) // СЗ РФ от 21.08.1995, № 34, ст. 3426, СЗ РФ от 08.05.2006, № 19, ст. 2063. 
   
  13.       Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 № 948-1 (ред. от 26.07.2006) // ВСНД и ВС РСФСР от 18.04.1991, № 16, ст. 499, СЗ РФ от 31.07.2006, № 31 (1 ч.), ст. 3434. 
   
  14.       Приказ Минфина РФ «Об утверждении Методических указаний по формированию бухгалтерской отчетности при осуществлении реорганизации организаций» от 20.05.2003 № 44н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 06.10.2003, № 40. 
   
  15. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 
   
  1998г. №6-ФЗ. 
   
  16. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А.Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543с. 
   
  17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.  
   
  18. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 543с. 
   
  19. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. – 512с.  
   
  20. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. – М.: Юрайт – М, 2001. – 504с. 
   
  21. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп., 2006. – 416с. 
   
  22. Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608с. 
   
  23. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перереб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618с. 
   
  24. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. ИНФРА. – 2004, 601с. 
   
  25. Бочаров В.В., Леонтьев Е.В. Финансовый менеджмент. – СПб.: ИВЭ-СЭП, 2004 – 514с. 
   
  26. Блинов А.О. Малое предпринимательство: Организация и правовые основы деятельности. – М.: Ось-89, 1998. 
   
  27. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: пер с англ. / Гл.ред. серии Я.А.Соколов. – М.: Финансы и статистика, 1999. 
   
  28. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., М.: Финансы и статистика, 1998. 
   
  29. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. – М.: Русская Деловая Литература,1998. 
   
  30. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: уч. пособие для ст. вузов / А.И. Муравьев, А.М. Игнатьев, А.Б. Крутик. – 2-е изд., доп. и перераб. СПб: ИД «Бизнес-Пресса», 1999. 
   
  31. Сиреев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. 
   
  32. Современный бизнес: Учеб. в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, И.Х. Мескон, К.Л. Буви, Дж.В. Тилл. – М.: республика, 1995. 
   
  33. Щадилова С.Н. Малый бизнес: с чего начать и как успешно развивать. – М.: Издательство «Дело и сервис», 1998. 
   
  34. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 
   
  35. Итоги научно-практической конференции «Актуальные проблемы антикризисного управления». «Экономика и жизнь» №7, апрель 2002. 
   
  36. О. Шестоперов. «Современные тенденции развития малого предпринимательства в России» «Вопросы экономики» №4, 2001. 
   
   
  

 

 

 

 

 

 

 

                                           Содержание 

Введение.................................................................................................... 
 
Понятие реорганизации и ее виды.......................................................... 

Методы реорганизации............................................................................ 
 
Этапы реорганизации…………………………………………………... 
 
Заключение................................................................................................ 
 
Список литературы...................................................................................

 

 

 

 

 

Кафедра «Экономика и менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Горшенина М.Н.

 

 

Методические  указания

по выполнению курсовой работы

дисциплине «Теория организации»

 

<< Методы управления на разных этапах реорганизации>>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013 г.