Анализ кадровой политики на предприятии ОДО «Мостра-групп»

Оценку  трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее  объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а  также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем  дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка  результатов деятельности нужна  и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно  знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя  из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы

[11, с. 265].

Система оценки и формирования мотивации  кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как  процесс регулирования системы  взаимоотношений работника с  материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий) [18, с. 407].

Спектр  форм поощрения широк, так как  зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в  общественном транспорте, медицинское  обслуживание и др.

Таким образом, в первой главе были исследованы  теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.

Практическая  часть исследования выполнена на примере предприятия ОДО «Мостра-групп».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ОДО 

«МОСТРА-ГРУПП»

 

1. Краткая характеристика предприятия

 

ОДО «Мостра-групп» – дистрибьюторско-логистическая компания, один из крупнейших импортеров продуктов питания в Беларусь, ключевая компания Группы «RTL-Holding».

Как сказано на официальном сайте  компании, «Мостра-групп – национальная Компания, заботящаяся о здоровье нации путем обеспечения населения товарами и продуктами известных мировых брендов. Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнеров, коллег, инвесторов».

Основные показатели:

• Год основания: 1992 год
• Доля рынка в 2011 году: 78%
• Региональная сеть: 8 филиалов, 6 торговых представительств
• Общая площадь складских помещений: более 30 000 кв. м.
• Количество клиентов: более 9000 клиентов

ОДО «Мостра-групп» поставляет продукцию таких производителей как Фрито Лей, Крафт, Данон, Чибо, Бондюэль, Харрис, Чипита, Вимм-Билль-Данн, Сандора,  Nivea, British American Tobacco, Nefis и др. Вся продукция закупается непосредственно у производителей, что исключает риск приобретения фальсификатов.

ОДО «Мостра-групп» обладает одним из самых мощных в стране автоматизированным комплексом для сбора розничных заказов клиентов. В сутки он может обрабатывать до 35 тысяч позиций (по данным компании).

Численность компании составляет более 800 человек.

 

 

2.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ОДО «Мостра-групп»

 

Сфера ритейла, в которой осуществляет свою деятельность ОДО      «Мостра-групп», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами.

В составе работников ОДО «Мостра-групп» можно выделить три основные группы:

• управленческие работники,
• работники сбытового блока
• обслуживающий персонал.

Так, проведя анализ качественного  состава сотрудников ОДО «Мостра-групп» за 2011 и 2012 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 2.1) [19]:

• большую часть в составе работников предприятия составляют

работники, имеющие среднее специальное  образование,

• количество работников, имеющих высшее образование, в 2012

году возросло, что можно считать  положительной тенденцией,

• вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих

лишь среднее образование, что  может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых  компанией.

Нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как  правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2012 года число работников со средним образованием в регионах компании возросло на 0,8 % (3 человека), а в центре - снизилось на 2,1 % (т.е. на 1 человека).

Работники со средним специальным  образованием - это преимущественно работники сбыта. Их общее число возросло в регионах на 0,5 % (2 человека), а в центре - снизилось на 1,4 % (т.е. на 1 человека).

Третья группа работников - низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. Мотив руководства многих компаний очевиден - экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на мой взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

 

Таблица 2.1 – Распределение работников ОДО «Мостра-групп» по уровню образования

Категории работников	2011	2012
Регионы
Высшее образование	74	75
Средне специальное образование	411	413
Среднее образование	280	283
Всего	766	771

 

Окончание таблицы 2.1

Центр
Высшее образование	13	16
Средне специальное образование	52	51
Среднее образование	53	52
Всего	120	121

 

Структура работников по уровню образования в  процентном соотношении представлена на рисунке 2.1 [19]

 

Регионы

Центр

Рисунок 2.1 – Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием

 

Высшее образование в ОДО  «Мостра-групп» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия  можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Рассмотрим вначале сущность текучести  кадров на предприятии. Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива  и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости  факторы выделяются в три группы:

• факторы, возникающие на самом предприятии – величина

заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь, в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности (2.1):

 

                                                                           (2.1)                                                                           

Для того чтобы выявить, в какой  части возможно сокращение текучести  кадров, следует располагать полной и своевременной информацией  о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов  увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации  потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам  опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к  уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность  определить наиболее эффективные управленческие воздействия.