Анализ деятельности компании Nokia

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Апреля 2012 в 20:53, статья

Краткое описание

Корпорация Nokia начала работать в области производства современного телекоммуникационного оборудования с середины 1960-х. гг.. В конце 80-х гг. Nokia стала одним из основных разработчиков оборудования стандарта GSM и в 1987 г. выпустила на рынок первый сотовый телефон. C октября 2005 г. корпорацию Nokia возглавляет Олли-Пекка Калласвуо (Olli-Pekka Kallasvuo). Nokia -- публичная компания, акции которой котируются на Хельсинкской, Стокгольмской, Франкфуртской и Нью-йоркской биржах.

Скачать целиком (48.99 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

Курсовик.doc

— 237.00 Кб (Скачать файл)

2 Анализ деятельности Nokia

2.1 Краткая характеристика фирмы

Корпорация Nokia производит как мобильные терминалы (бизнес-группы Mobile Phones, Multimedia и Enterprise Solutions), так и оборудование для операторов сотовой и фиксированной связи (подразделение Networks). В июне 2006 было объявлено об объединении подразделения Nokia Networks с соответвующим телекоммуникационным подразделением компании Siemens. Совместное предприятие с равными долями участия Nokia и Siemens станет мировым лидером, занимающим прочные позиции в наиболее важных и растущих секторах рынка технологий и услуг для фиксированных и мобильных сетей связи.

Корпорация Nokia начала деятельность тогда еще в СССР в 60-е годы. С 1993 г. интересы Nokia в Петербурге представляло предприятие Nokia Switching Systems (NSS). В 1997 г. было создано ЗАО «Нокиа» с головным офисом в Москве. Офисы Nokia есть в ключевых регионах России, а также странах СНГ. Продукты Nokia классифицируются по трём основным подразделениям: Mobile Phones -- классичесикие мобильные телефоны; Multimedia -- мультимедийные компьютеры Nseries; Enterprise Solutions -- устройства бизнес-класса Eseries и специальное программное обеспечение.

Cовместно с розничными сетями в России и СНГ Nokia активно развивает программу «Авторизованные точки продаж Nokia», в рамках которой открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) Nokia. Основная цель данной программы - защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов Nokia в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны Nokia открыты в большинстве крупных городов России и СНГ, и их количество постоянно увеличивается.

В декабре 2006 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) - в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманского магазина Nokia - это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.

Свое название Nokia получила в честь небольшого финского городка, в котором в середине 1800-х годов начала свою деятельность как производитель целлюлозы и продукции деревообработки. До 1992 года бизнес, связанный с сотовой телефонией и средствами беспроводной связи, занимал заметное, но далеко не ведущее место в деятельности компании. Nokia производила кабели, бытовую радиоэлектронику, автомобильные шины и технические изделия. Продажа аппаратуры сотовой связи приносила всего 20% валового дохода. Nokia занимала на рынке мобильных средств телефонной связи третье место, сильно отставая от признанных лидеров: Motorola и Ericsson.

В 1992 году Йорма Оллила, бывший президент Nokia, принял решение свернуть несколько направлений деятельности компании и сосредоточиться на производстве средств беспроводной связи. Компания провела маркетинговое исследование и выяснила, что ее бренд практически ничего не значил. Большинству опрошенных пользователей сотовых телефонов название компании ничего не говорило, а три четверти из тех, кому оно было знакомо, думали, что Nokia находится в Японии. Такая ситуация сложилась из-за того, что Nokia продвигала свою продукцию каждый раз под различными торговыми марками Mobira,Techno-phone, Cityphone. Чтобы выйти в мировые лидеры, команда Nokia, возглавляемая главой отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки, выработала стратегию повышения ценности бренда. На ближайшие 25 лет стояла цель превратить NMP в компанию, доминирующую срди европейских производителей аппаратуры для сотовой телефонной связи.

В то время существовало пять различных конкурирующих между собой технологий сотовой связи, причем к старому стандарту AMPS добавились GSM, TDMA, CDMA. Будучи динамичной компанией, Nokia решила развивать широкую гамму технических средств, позволяющих гибко реагировать на потребности глобального рынка. Компания намеривалась завоевать 25% каждого из существующих региональных рынков средств сотовой связи.

Руководство Nokia осознавало, что без обеспечения высочайшего качества продукции невозможно добиться конкурентоспособности. Основные соперники компании, Motorola и Ericsson, на тот момент сумели завоевать самые престижные премии за внедрение современных систем менеджмента качества. Motorola в 1988 году удостоилась Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа, а Ericsson в 1994 году получила Европейскую премию качества. В 1991 году Nokia завоевала Финскую национальную премию по качеству, но эта награда по своей престижности была несопоставима с премиями конкурентов.

2.2 Спрос и предложение

Мировой кризис телекоммуникационной отрасли, начавшийся в 2000 году и продолжающийся до настоящего времени, является одним из наиболее существенных факторов, определяющих состояние и тенденции развития рынка сотовой подвижной связи в мире.

Кризис был обусловлен рядом негативных событий последних трех лет:

· крахом мифа о быстром развитии Интернет-экономики и последовавшего массового разорения IT-компаний;

· стагнацией на крупнейших национальных рынках сотовой связи, неудачным запуском мобильного Интернета, а также многомиллиардными суммами, выплаченными операторами за лицензии 3G в западноевропейских странах, и последовавшей приостановкой запуска сетей 3G;

· ростом недоверия инвесторов к отрасли связи из-за раскрытия в США масштабных афер в транснациональных телекоммуникационных корпорациях.

В условиях мирового кризиса телекоммуникаций существенно замедляется реализация ранее декларируемых перспективных направлений развития рынка сотовой подвижной связи:

· внедрения новых услуг на базе конвергенции мобильной связи и Интернет, а также конвергенции мобильной и фиксированной связи;

· массового развертывания в различных странах мира сетей сотовой подвижной связи 3G, способных обеспечить широкий спектр новых услуг на основе высокоскоростной передачи данных.

Так как российский рынок сотовой связи развивается с некоторым отставанием от крупнейших мировых рынков сотовой связи, анализ основных тенденций развития сотовой подвижной связи в мире позволяет эффективно применять решения ведущих производителей оборудования, а также вырабатывать правильные маркетинговые стратегии и бизнес-модели по внедрению новых услуг на основе положительного и негативного опыта мировых операторов сотовой связи.

В 1980-е годы Институт стратегического планирования по программе PIMS (оценка влияния маркетинговых стратегий на прибыль предприятий) провел исследование, в результате которого выяснилось, что одни из ведущих факторов, определяющих прибыльность предприятия, -- представление потребителей о качестве продукции этого предприятия. Nokia проанализировала эти выводы и решила повысить репутацию своей продукции в глазах потребителей.

Руководителям пришлось сосредоточить внимание одновременно на нескольких направлениях развития компании и производимой продукции. В частности, потребовались значительные усилия в области проведения НИОКР, нацеленных на развитие интеллектуального капитала компании и создание полной гаммы продукции, производимой под всемирно известной торговой маркой Nokia. Необходимо было добиться определенного уровня делового совершенства, который бы обеспечил устойчивое и прибыльное развитие компании после того, как средства сотовой связи станут массовой продукцией. Важно было установить тесные связи с потребителями, чтобы иметь возможность предложить им тот продукт, который по своим качествам и эргономическим свойствам отвечал бы их требованиям. Кроме того, Nokia уделила повышенное внимание обеспечению качества и приданию продукции таких черт, которые бы делали ее уникальной в глазах потребителей и выгодно отличали от продукции конкурентов.

Специалисты Nokia решили, что только изучение подходов к обеспечению качества, применяемых конкурентами, даст компании преимущественное положение на рынке. Этот вывод стал важным мотивирующим моментом, который стимулировал участников команды, проводившей бенчмаркинг, к изучению деятельности конкурентов и к обоснованию выбора собственных подходов к обеспечению качества.

Для установления новых перспектив работы Nokia Mobile Phones провела стратегическое бенчмаркинговое исследование, с помощью которого смогла проанализировать стратегии и методы обеспечения качества, применяемые компаниями-лидерами отрасли. Однако изначально исследование не было специально ориентировано на изучение быстро развивающейся индустрии сотовой связи, поэтому полученной в результате информации было не достаточно для решения поставленной задачи. Необходимо было расширить масштабы исследования, чтобы охватить весь сегмент отрасли и придать ему большую конкретность. При этом предстояло получить ответы на следующие вопросы:

1. Как конкуренты Nokia применяют методы менеджмента качества для совершенствования управления предприятиями?

2. Какие подходы и действия в области менеджмента могут быть применены руководством NMP для завоевания превосходства над соперниками и обеспечения устойчивого и прибыльного развития своей компании?

Nokia в их исследовании очень помогло требование, предъявляемое к компаниям -- обладателям Европейской премии качества, способствовать развитию других компаний и делать доступной всеобщему вниманию информацию о применяемых системах менеджмента качества. Представители Nokia посетили испанское отделение Ericsson в Мадриде и завод пейджеров Motorola в городе Бойнтон-Бич, чей проект по созданию особо надежного пейджера Bandit Pocket 3 стал главным основанием для присуждения компании премии имени Малкольма Болдриджа. Выяснилось, что Motorola и Ericsson применяют существенно различающиеся между собой подходы к менеджменту качества.

Благодаря своей новой разработке, пейджеру Bandit, Motorola смогла отвоевать у японских конкурентов часть ранее утраченных рыночных позиций. При создании этого изделия использовалась методология «Шесть сигм». Инженеры компании сумели довести все критически важные параметры нового продукта до шестисигмового уровня дефектности. Руководители компании остались довольны результатами испытаний нового пейджера, в ходе которых была подтверждена средняя наработка на отказ (MTTF) 4, превышающая 150 лет. При таком уровне надежности новый пейджер мог без сбоев служить нескольким поколениям пользователей! Отметим, что Nokia никогда не ставила перед собой столь жестких требований по надежности продукции и предпочитала придерживаться в этой области стандартов, которым отвечала телекоммуникационная аппаратура основных мировых производителей (например, американской AT&T, японской NTT и большинства других европейских компаний).

Итак, Motorola сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для Ericsson же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании. Современная мощь производственной системы Ericsson была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от Ericsson все предприятия Nokia создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Nokia построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения.

Всего за пять лет, с 1994 по 1999 год, произошло впечатляющее развитие NMP и улучшение всех ее показателей включая более чем 50-процентное ежегодное увеличение валового дохода, прибыли и объемов отгрузки продукции. С 1994 по 1999 год доля Nokia на рынке выросла с 8 до 25%. Нельзя сказать, что только стратегический бенчмаркинг повлиял на столь впечатляющие достижения. Тем не менее он стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. На этапе реализации результатов бенчмаркинга залогом успеха стал верный стратегический выбор направлений развития и применение методологии «Шесть сигм».

Корпорация Nokia объявляет, что на настоящий момент обладателями лицензии на S60 продано более 100 миллионов устройств на базе этой платформы. Разработанная Nokia платформа S60 основана на операционной системе Symbian - ведущем в мире программном обеспечении для смартфонов, которое лицензировано крупнейшими производителями мобильных устройств.

Такой результат подтверждает, что S60 продолжает оставаться мощным игроком массового рынка. Среди производителей мобильных устройств, операторов, разработчиков, а также поставщиков Интернет-услуг все больше увеличивается спрос на мультивендорные платформы, к которым относится S60.

«Данный факт доказывает высокую востребованость S60. Мы верим, что это будет способствовать дальнейшему продвижению устройств на базе S60. Открытая платформа дает пользователям мобильных устройств больше выбора и является базой, на которой можно строить новые сервисы и приложения», - говорит Матти Ванска (Matti Vдnskд), Вице-президент по продажам и маркетингу программного обеспечения для мобильных устройств Nokia.

Выступая на пресс-конференции, Матти Ванска заявил: «Мы видим три ключевые тенденции, влияющие на требования к платформам. Во-первых, мобильное устройство становится своеобразным цифровым центром личных данных и впечатлений, связанных как с бизнесом, так и с работой с изображениями, музыкой, навигацией или видео. Второе направление - это доступ к сервисам и контенту Web 2.0 с помощью мобильных устройств. И, наконец, простота и легкость использования становятся все более важными факторами».

С появлением S60 3rd Edition Feature Pack 2 разработка приложений для S60 стала значительно удобнее. Добавление Open C позволяет использовать на платформе S60 хорошо знакомые разработчикам стандартные библиотеки функций C, что способствует повышению производительности и ускорению вывода приложений на рынок. Open C позволяет разработчикам многократно использовать имеющийся код и сконцентрироваться на вопросах мобильности своих приложений.

Как было объявлено на прошлой неделе, S60 станет первой мобильной платформой со встроенной поддержкой виджетов, что позволит использовать на мобильных устройствах мощные возможности веб-технологий. Виджеты обогащают мобильный опыт за счет создания индивидуальных возможностей при работе с Интернет и персонализации устройства. S60 облегчает создание и внедрение веб-сервисов для устройств на базе S60 с помощью веб-технологий, основанных на таких стандартах как Ajax, JavaScript, CSS и HTML.

S60 поддерживает устройства самых разных сегментов рынка. Обладатели лицензии на S60 выпустили устройства с беспрецедентными возможностями работы с изображениями, музыкой и видео, а также поддержкой функциональности, необходимой для бизнес-пользователей и других целевых аудиторий.

В ходе саммита компания Samsung представила свои последние устройства на базе S60, среди которых новый SGH-i400 - компактный тонкий раздвижной аппарат с поддержкой EDGE для массового рынка, а также недавно выпущенный SGH-i520. В настоящее время в продаже имеются 57 моделей устройств на основе S60 и ОС Symbian, на 28 из которых устанавливается последняя версия S60 3rd Edition.

Мероприятие S60 Summit прошло в апреле в Мадриде; в ходе саммита были представлены 60 новейших инновационных решений и функций для S60.

2.3 Анализ финансовых результатов

В целях проведения финансового анализа отчетность NOKIA, опубликованная на официальном сайте, была адаптирована под требования ПБУ для удобства проведения анализа по разработанным и принятым в России методикам.

Финансовое положение NOKIA характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования - собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов. По данным за 2006 год составим сравнительный аналитический баланс (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Сравнительный аналитический баланс NOKIA за 2006 год

Наименование статей

Абсол. величина, млн. долл.

Относительная величина, %

на нач. года

на конец года

измен.(+,-)

нач. года

кон.

года

изм. (+,-)

% нач. года

в % к изм. бал.

1. Внебюджетные активы

1.1. Основные ср-ва

1.2. Нематер.активы

1.3. Прочие внебюд.

средства

1211704

1017

1209645

1814

-2059

797

75,1

0,06

72,4

0,11

-2,7

0,05

-0,2

78,4

-3,60

1,4

Итого по разделу 1

1212721

1211459

-1262

75,2

72,5

-2,7

-0,1

-2,2

2. Оборотные активы

2.1. Запасы

2.1. Дебиторская задолженность (медленно реализуемые активы, более 12 месяцев)

2.3. Дебиторская задолженнос.

(в течение 12 месяцев)

2.4. Краткосрочные финансовые вложения

2.5. Денежные ср-ва

Наиболее ликвидные активы

302277

20503

77576

357680

253

101113

55403

-0250

23537

18,7

1,27

4,8

21,4

0,02

6,1

2,7

-1,25

1,3

18,3

-98,8

30,3

96,5

-35,3

Итого по разделу 2

400356

459046

58690

24,8

27,5

2,7

14,7

102,2

3. Стоимость имущества

1613077

1670505

57428

100

3,6

100

4. Капитал и резервы

4.1.Уставной капит.

4.2.Доб. и рез. Капит.

4.3.Специальные фонды и целевые

4.4. Нерасп. Приб.

448

1192109

87337

448

1195672

161255

3563

73918

0,03

73,9

5,4

0,03

71,6

9,7

-2,3

4,3

0,3

84,6

6,2

128,7

Итого по разделу 4

1279892

1357375

77483

79,3

81,3

+2,0

6,1

134,9

5. Долгосрочные пассивы

6. Краткосрочные пассивы

6.1. Заемные ср-ва

6.2.Кредит.задолж.

6.3. Проч.пассивы

6.4. Краткоср.пассив.

333185

285341

27789

-47844

27789

20,7

17,1

1,7

-3,6

1,7

-14,4

-83,3

48,4

Итого по разделу 6

333185

313130

-20055

20,7

18,7

-2,0

-6,0

-34,9

Всего заемн.средств

333185

313130

-20055

20,7

18,7

-2,0

-6,0

34,9

Итог баланс

1613077

1670505

57428

100

3,6

100

Величина собст. средств в сбор.

67171

145916

78745

4,2

8,7

4,5

117,2

137,1

На основе данных аналитической таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

1. Общая стоимость имущества возросла за отчетный период на 57428 млн. долл. или на 3,6 %, что свидетельствует о развитии хозяйственной деятельности предприятия;

2. Увеличение стоимости имущества сопровождалось внутренними изменениями в активе: при уменьшении стоимости внеоборотных активов на 1262 млн. долл. или на 2,7 % произошло увеличение оборотных средств на 58690 млн. долл. или на 2,7 %, что расценивается как положительная тенденция к улучшению финансовой деятельности.

3. Увеличение стоимости оборотных средств на 2,7 % произошло за счет увеличения запасов на 55403 млн. долл. или на 2,7 % и увеличение наиболее ликвидных активов на 23537 или на 1,3 %, в то же время дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) уменьшилась на 20250 млн. долл. или на 1,3 %.

4. Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств, причем их доля в общем объеме увеличилась в течение года на 2%. Доля собственных средств в обороте также увеличилась на 78745 млн. долл. или на 4,5%.

5. Доля кредиторской задолженности поставщикам и др. уменьшилась на 3,6 % или на 47844 млн. долл..

В целом наблюдается высокая автономия предприятия (высокий удельный вес собственного капитала - 81,3 %) и низкая степень использования заемных средств - 18,7 %.

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Из сравнительного аналитического баланса выделяются наиболее важные показатели для анализа ликвидности баланса (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ ликвидности баланса NOKIA

Актив

На начало года, млн. долл.

На конец года, млн. долл.

Пассив

На начало года, млн. долл.

На конец года, млн. долл.

Платежный излишек (+)

недостаток -

Процент покрытия обязательств

начало года, млн. долл.

[2-5]

конец года, млн. долл.

[3-6]

начало года, млн. долл.

2:5x100

конец года, млн. долл.

3:6x100

Наиб-ее ликвид. активы

А 1

77576

101113

Наиб-ее срочные пассивы П 1

333185

285341

-255609

-184228

23,3

35,4

Быстро реал-ые

активы

А 2

20503

253

Кратко-срочные пассивы П 2

27789

20503

-27536

0,01

Медлен.

реали-ые активы

А 3

296660

354550

Долго-срочные пассивы

П 3

296660

354550

Трудно-реал-ые

активы

А 4

1212721

1211459

Постоянные пассивы

П 4

1274275

1354245

61554

142786

95,1

89,5

Баланс

1607460

1667375

Баланс

1607460

1667375

Результаты расчетов по анализу ликвидности баланса по данным таблицы 2.2 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

На начало 2006 года - {А 1< П 1; А 2 > П 2; А 3 > П 3; А 4 < П 4}

На конец 2006 года - {А 1 < П 1; А 2 < П 2; А 3 > П 3; А 4 < П 4}

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса филиала как недостаточную.

Сопоставление А1 - П1 и А2 - П2 позволяет выявить текущую ликвидность предприятия, что свидетельствует о неплатежеспособности в ближайшее время. Процент покрытия по наиболее срочным обязательствам, на конец года составил 35,4 %, что явно недостаточно.

Сравнение А3 и П3 отражает перспективную ликвидность, на ее основе прогнозируется долгосрочная ориентировочная платежеспособность. В данном анализе ликвидности баланса филиала третье неравенство отражает платежный излишек.

Теоретически недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой, на практике менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (см. табл. 2.7).

Следует обратить внимание на один важный показатель - чистый оборотный капитал, или чистые оборотные средства. Это абсолютный показатель помощью которого так же можно оценивать ликвидность п\п.

Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела 2 баланса «Оборотные активы» и разделом 4 баланса «Краткосрочные пассивы». Изменение уровня ликвидности определяется по изменению (динамике) абсолютного показателя чистого оборотного капитала. Он составляет величину, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Рост этого показателя - повышение уровня ликвидности предприятия.

В NOKIA краткосрочные пассивы полностью покрываются оборотными средствами (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Исчисление чистого оборотного капитала NOKIA

Показатели

На начало 2006г., млн. долл.

На конец 2006 г., млн. долл.

1. Оборотные активы

400356

459046

2. Краткосрочные пассивы

333185

313130

3. Чистый оборотный капитал (1-2)

67171

145916

За отчетный период значение чистого оборотного капитала увеличилось на 117,2 %, следовательно, предприятие ликвидно и платежеспособно.

Проверяем анализ относительных показателей ликвидности и платежеспособности с помощью таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Коэффициенты, характеризующие ликвидность и платежеспособность NOKIA за 2006 год (в долях единицы)

Коэффициенты платежеспособности

На начало года

На конец года

Отклонение

1. Общий показатель ликвидности

0,53

0,7

+0,17

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,23

0,32

+0,09

3. Коэффициент критической оценки

0,29

0,32

+0,03

4. Коэффициент текущей ликвидности

1,18

1,46

+0,28

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала

4,82

2,48

-2,34

6. Доля оборотных средств в активах

0,25

0,27

+0,02

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,16

0,31

+0,15

8. Коэффициент восстановления платежеспособности

Не рассчитывается

Динамика коэффициентов, характеризующих платежеспособность NOKIA, положительная. В конце отчетного периода предприятие могло оплатить 32% своих краткосрочных обязательств за счет денежных средств.

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами, нормальное ограничение 0,7-0,8. В NOKIA коэффициент критической оценки значительно ниже нормы и составляет 0,32. Это отрицательная тенденция. Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить, в какой кратности текущие активы показывают краткосрочные обязательства, интервал зависит от производственного цикла для торговли - 1,0. У NOKIA на конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности составляет 1,46, т.е. превышает 1,0, можно сделать вывод о том, что предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

NOKIA можно считать платежеспособным, т.к. сумма его оборотных активов больше суммы краткосрочной задолженности. Коэффициент текущей ликвидности обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворенность бухгалтерского баланса.

Следует отметить снижение за анализируемый период коэффициента маневренности функционирующего капитала на 2,34. Из этого следует, что часть функционирующего капитала обездвиженная в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности, уменьшилась, что является положительным фактом.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами (L=0,31) дает основание считать структуру баланса удовлетворительной, так как показывает наличие собственных оборотных средств у NOKIA, необходимых для его финансовой устойчивости.

Определим и оценим финансовую устойчивость предприятия (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Анализ финансовой устойчивости NOKIA за 2006 год

Показатель

На начало периода, млн. долл.

На конец периода, млн. долл.

Абсолютное отклонение, млн. долл.

Темп роста, %

1. Источники собственных средств (Ис)

2279892

1357375

77483

106,1

2. Внеоборотные активы (F)

1212721

1211459

-1262

99,9

3. Собствен. Оборот. средства (Ес) [1-2]

67171

145916

78745

217,2

4. Долгосрочные кредиты и земные средства (Кт)

5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (Ет) [3+4]

67171

145916

78745

217,2

6. Краткосрочные кредиты и

займы (К 1)

333185

285341

-47844

85,6

7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (Е ) [5+6]

400356

431257

30901

107,7

8. Величина запасов и затрат (Z)

302277

357680

55403

118,3

9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (+,-Ес) [3-8]

-235106

-211764

-23342

10.Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (=,- Ет) [5-8]

-235106

-211764

-23342

11.Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (=,- Ет) [7-8]

98079

73577

-24502

12. Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости (9; 10; 11)

на начало периода

(0; 0; 1)

на конец периода

(0; 0; 1)

Как показывают данные табл. 2.5, на предприятии неустойчивое состояние и в начале и в конце 2006 года. Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

- запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами (Ес), на начало года покрывалось только 22,2% ((67171:302277)х100%), но уже к концу года 40,8%, но это явно недостаточно. Финансовая устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения запасов и затрат.

- негативным моментом является неудовлетворительное исполнение предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются. Краткосрочные обязательства предоставлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, но она снизилась за анализируемый период на 14,4 %, т.е. администрация не использует заемные средства для своей деятельности.

Исходя из данных бухгалтерского баланса NOKIA коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость имеют значения, приведенные в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость NOKIA за 2006 год (в долях единицы)

Показатели

На начало года

На конец года

Изменение

(+, -)

1. Коэффициент капитализации

0,26

0,23

-0,03

2. Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования (И2)

0,17

0,32

+0,15

3. Коэффициент финансовой независимости (И 3)

0,79

0,81

+0,02

4. Коэффициент финансирования (И 4)

3,84

4,34

+0,5

5. Коэффициент финансовой устойчивости (И 5)

0,79

0,81

+0,02

6. Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (И 6)

0,22

0,41

+0,19

Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия, т.к. для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был не выше единицы. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию. Однако коэффициент капитализации даст лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (И2). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Как показывают данные табл. 2.10, у NOKIA этот коэффициент достаточно низок. Собственными оборотными средствами покрывалось на конец года лишь 32 % оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости (И 3) выше критической точки, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежит 81 % в стоимости имущества. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования (И 4).

Проведем обобщающую интегральную бальную оценку финансовой устойчивости NOKIA (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Показатели платежеспособности финансовой устойчивости NOKIA за 2006 год

Показатели финансового состояния

На начало периода

На конец периода

Фактическое значение

Количество баллов

Фактическое значение

Количество баллов

Коэффициент абсолютной ликвидности (L 2)

0,23

0,32

Коэффициент критической оценки (L 3)

0,29

0,32

Коэффициент финансовой независимости (И 3)

0,79

0,81

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (И 2)

0,17

0,32

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (И 6)

0,22

0,41

Итого

55,5

По данным табл. 2.7 можно заметить, что NOKIA за отчетный период, будучи на начало года предприятием IV класса финансовой устойчивости, т.е. могло потерять средства и проценты даже после принятия мер к оздоровлению бизнеса, становится предприятием III класса финансовой устойчивости. Таким образом, NOKIA по методике интегральной бальной оценки финансовой устойчивости, на конец 2005 года является проблемным предприятием, т.е. вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение обязательств представляется сомнительным.

Анализ деловой активности предприятия позволяет выявить насколько эффективно оно использует средства (табл. 2.8).

Таблица 2.82

Расчет показателей деловой активности NOKIA

Показатель

Расчет и значение за 2006 год

Расчет и значение за 2005 год

Выручка от реализации, млн. долл.

V=6639372

V=6400875

Чистая прибыль, млн. долл.

Рч=282534-98887=183647

Рч=267779-88198=179581

Производительность труда

Пт=6639372:46=144334,17

Пт=6400875:46=139149,45

Фондоотдача основных фондов

Ф=6639372:0,5х(1212721+

1222459)=5,48

Ф=6400875:0,5х(1115952+

1126048)=5,71

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Ооб.=6639372:0,5х(400356+459046)=15,45

Ооб.=6400875:0,5х(237226+453859)=18,52

Коэффициент общей оборачиваемости капитала

Ок=6639372:0,5х(1613077+1670505)=4,04

Ок=6400875:0,5х(1362069+1579907)=4,35

Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств

Ом.ср.=6639372:0,5х

(302013+352278)=29,29

Ом.ср.=6400875:0,5х

(203325+302013)=25,33

Средний срок оборота материальных средств

См.ср.=365:20,29=18

См.ср.=365:25,33=14,41

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Ок\з=6639372:0,5х

(333185+285341)=21,47

Ок\з=6400875:0,5х

(255682+333164)=21,74

Средняя продолжительность оборота кредиторской задолженности

Ск\з=365:21,47=17

Ск\з=365:21,74=16,8

Оборачиваемость собственного капитала

Оск=6639372:0,5х

(1279892+1357375)=5,04

Оск=6400875:0,5х

(1106387+1246743)=5,44

Продолжительность операционного цикла

Цо=0,57+18,0=18,57

Цо=1,41+14,41=15,82

Продолжительность финансового цикла

Цф=18,57-17=1,57

Цф=15,82-16,8=-0,98

Чр - среднесписочная численность работников;

Еср - средняя за период стоимость оборотных активов;

Вср - средний за период итог баланса;

Ra ср - средняя за период величина оборотных активов;

Z ср - средняя за период величина запасов и затрат;

r p ср - средняя за период кредиторская задолженность;

Ис ср - средняя за период величина собственного капитала резервов;

Д - дивиденды, выплачиваемые акционерам;

Рр - прибыль, направленная на развитие производства (реинвестированная прибыль)

Деловую активность NOKIA характеризуют следующие показатели:

- Чистая прибыль магазина увеличилась и составила на 01.01.06г. 183647 млн. долл., что выше этого же показателя за 2005 год на 4066 млн. долл.

- Производительность труда увеличилась на 5184,71 по сравнению с 2004 годом, на счет увеличения выручки от реализации на 238497 млн. долл.

- Ресурсоотдача всего капитала уменьшилась и составила на 01.01.06г. 4,04 оборота в год, что ниже этого же показателя за 2005 год на 0,31 оборота. Период оборачиваемости всего капитала составил 90 дней, т.е. он увеличился по сравнению с прошлым годом на 6 дней. Это означает, что у магазина медленнее совершался в 2005 году полный цикл обращения, приносящий прибыль.

- Оборачиваемость оборотных средств на 01.01.06г. составила 15,45 оборотов в год или соответственно 23,6 дня. Оборачиваемость сократилась на 3,07 оборота или на 4 дня, т.е. на предприятии ухудшилась эффективность использования оборотных активов.

- Оборачиваемость запасов и затрат на 01.01.07г. уменьшилась и составила 230,29 оборотов в год или соответственно 18 дней. Период оборачиваемости запасов и затрат увеличился на 3,6 дней по сравнению с прошлым годом, т.е. уменьшилась возможность погашения долгов.

- Оборачиваемость собственного капитала магазина уменьшилась за год на 0,4 оборота и составила на 01.01.07г. 5,04 оборота в год. Период оборачиваемости собственного капитала увеличился на 5,3 дня по сравнению с прошлым годом и составил 72,4 дня, что отрицательно характеризует эффективность использования денежных средств предприятия. Уменьшение этого показателя свидетельствует о уменьшении использования собственного капитала.

- Оборачиваемость кредиторской задолженности составила на 01.01.06г. 21,47 оборотов в год. Период погашения кредиторской задолженности снизился на 0,2 дня и составил на 01.01.06г. 17 дней. Но кредиторская задолженность на конец превысила дебиторскую задолженность, что свидетельствует о том что предприятие временно привлекает в оборот средств больше, чем отвлекает из оборота.

- Продолжительность операционного цикла увеличилась за год на 2,75 дня и составила на 01.01.06г. 18,54 дня, что отрицательно характеризует финансовые ресурсы, находящиеся в материальных средствах и дебиторской задолженности, нужно стремиться к снижению значения данного показателя.

- Продолжительность финансового цикла увеличилась за год на 2,55 дня и составила на 01.01.06г. 1,57 дней, это время, в течение которого финансовые ресурсы отвлечены из оборота. По сравнению с прошлым годом длительность операционного цикла равна 15,82 дней, при этом в течение 16,80 дней он обслуживался капиталом поставщиков (кредиторов), что на 0,98 дней больше чем операционный цикл.

По данным «Отчета о финансовых результатах» проанализируем динамику рентабельности продаж, рентабельности отчетного периода, а также определим влияние факторов на изменение этих показателей.

Рентабельность продаж за 2006 год - 3,71%

Рентабельность продаж за 2005 год - 3,76%

Рассчитаем как каждый фактор повлиял на снижение рентабельности продаж, на 0,05%:

1. Влияние изменения выручки от реализации на рентабельность продаж (R1):

R1=[(6639372-5388191-771723):6639372-(6400875-5388191-771723):

6400875]х100%=(0,0722-0,0376)х100%=+3,46%

2. Влияние изменения себестоимости на R 1:

R1с=[(6639372-5585602-771723):6639372-(6639372-5388191-771723):

6639372]х100%=(0,424-0,0722)х100%=-2,98%

3. Влияние изменения коммерческих расходов на R 1:

R 1кр=[(6639372-5585602-807655):6639372-(6639372-5585602-771723):

6639372]х100%=(0,0370-0,0424)х100%=-0,53%

4. Влияние изменения управленческих расходов на R 1 не рассчитываем, т.к. их нет в NOKIA.

Совокупное влияние факторов составляет:

R 1= 3,46%-2,98%-0,53%=-0,05%

Рентабельность продаж на 01.01.07г. составила 3,71 % и уменьшилась по сравнению с прошлым годом на 0,05%. Отрицательный результат дали факторы изменения себестоимости и изменения коммерческих расходов.

Рассчитаем рентабельность деятельности NOKIA в отчетном периоде и в предыдущем:

R 2(2006)=(282534:6639372)х100%=4,25% R 2(2005)=4,18 %

На рентабельность отчетного периода (R2) оказывает влияние изменение уровней всех показателей - факторов:

R 2=-0,05+1,0-1,02=+0,07%

Рентабельность основной деятельности на конец 2007г. возросла на 0,07% и составила 4,25%, т.е. на 1 рубль затрат получено 0,07 млн. долл. прибыли, это произошло за счет увеличения прочих внереализационных доходов и уменьшения прочих внереализационных расходов. Проанализируем рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, перманентных средств (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Показатели, характеризующие рентабельность NOKIA

Наименование показателя

На конец 2005 г.

На конец 2004 г.

1. Рентабельность продаж

3,71%

3,76%

2. Общая рентабельность отчетного периода

4,25%

4,18%

3. Рентабельность собственного капитала

20,8%

20,92%

4. Экономическая рентабельность

16,90%

16,60%

5. фондорентабельность

23,32%

22,08%

6. Рентабельность основной деятельности

5,06%

4,97%

7. Рентабельность перманентного капитала

20,8%

20,92%

8. Коэффициент устойчивости экономического роста

20,8%

20,92%

9. Период окупаемости собственного капитала

4,8

4,78

Экономическая рентабельность составила за отчетный год 16,9 % и возросла по сравнению с прошлым годом на 0,3%, т.е. увеличилась прибыль, которую получают в расчете на рубль своего имущества.

Экономическая рентабельность повышается при неизменной рентабельности продаж и росте объема реализации, опережающем увеличении стоимости активов, то есть ускорение оборачиваемости актива. И, наоборот, при неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти за счет роста рентабельности продаж.

Рентабельность продаж можно наращивать путем повышения цен или снижением затрат, однако эти способы недостаточно надежны в нынешних условиях. Политика укрепления финансового состояния состоит в том, чтобы увеличивать реализацию той продукции, необходимость которой определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.

Рентабельность собственного капитала составила на 01.01.07г. 20,8%, уменьшилась эффективность использования собственного капитала на 0,11% по сравнению с 2005 годом.

Для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно порекомендовать следующие меры:

· предприятию необходимо шире использовать заемные средства, так как в настоящий момент удельный вес собственных средств в пассивах предприятия превышает 80%. Это снижает оборачиваемость оборотных средств, вызывает необходимость постоянного наличия денежных запасов для решения разнообразных финансовых проблем;

· в то же время необходимо снижать уровень дебиторской задолженности (особенно просроченной). Покупатели и заказчики, нарушающие кредитные обязательства, в следующий раз должны вносить 100%-ную предоплату;

· важным фактором повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия является заинтересованность каждого работника в этом. В связи с этим необходимо внедрить систему оплаты труда, ставящую в зависимость уровень заработной платы каждого работника от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и степени участия работника в прибыли;

· внедрить премии за внесение предложений по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· важным элементом, влияющим на эффективность финансово-хозяйственной деятельности является информированность администрации предприятия о работе подразделения. В связи с этим необходимо внедрить систему внутреннего учета и контроля, руководящий состав предприятия должен ежедневно получать оперативную информацию о деятельности предприятия (основные показатели о результатах деятельности: объем продаж, объем закупок, прибыль за день). На ежедневной планерке эти данные должны анализироваться и в случае появления негативных тенденций должны срочно приниматься меры по их ликвидации. Дело в том, что даже ежемесячный подробный анализ, который, естественно, дает свои результаты, не может обеспечить оперативного реагирования на изменение условий внешней среды;

· необходимо расширить маркетинговую деятельность предприятия по продвижению товаров и услуг, крайне важно повысить уровень рекламы. В настоящее время рекламные компании практически не проводятся, новые потребители узнают о фирме только от знакомых. В связи с этим необходимо расширить методы рекламы. Учитывая не самое лучшее финансовое состояние предприятия можно порекомендовать использование рекламных плакатов, которые увидит множество жителей города, в то же время этот метод рекламы является одним из самых доступных в финансовом плане;

· предприятию необходимо расширять спектр предлагаемых населению услуг, что обеспечит приток новых потребителей. Практика показывает, что появление новых услуг и товаров в фирме повышает спрос и на уже существующие продукты;

· расширить ассортимент предлагаемой продукции, также необходимо расширить ассортимент сопутствующих товаров, которые будут приобретаться вместе с основными.

3 Направления совершенствования деятельности фирмы

3.1 Предложения по совершенствованию продвижения товаров

Мобильные решения позволяют не только сократить операционные расходы, но и повысить доходы. Среди ключевых выгод отмечаются повышенная гибкость трудовых ресурсов, коллективная работа, возможность привлекать и стимулировать самые талантливые кадры.

Конкуренция заставляет бизнес двигаться в сторону мобильности, в связи с чем компании планируют внедрить мобильные приложения в основные направления бизнеса. Вот два ключевых вывода, сделанных в ходе недавнего масштабного исследования, проведенного Nokia и Economist Intelligence Unit (EIU) совместно с CIO Forum. По мере того, как бизнес-мобильность продолжает развиваться в организациях и все более совершенные приложения и процессы становятся мобильными, мотивации компаний к внедрению мобильных технологий могут варьироваться от значительных выгод с точки зрения доходности инвестиций до возможности стимулирования ценных сотрудников. Компании все больше внедряют мобильные решения, что позволяет расширять возможности совместной работы, быстрее реагировать на потребности клиентов, соблюдать баланс между профессиональной и личной жизнью персонала и фундаментально менять деловую жизнь людей.

Nokia и EIU опросили более 500 руководящих работников по всему миру в различных отраслях, чтобы выяснить, как их организации используют бизнес-мобильность. Согласно исследованию, три четверти респондентов подчеркнули человеческие факторы, такие как привлечение наиболее талантливых людей, включая начинающие кадры, улучшение поддержки пользователей и повышение репутации брендов - именно таковы основные причины внедрения бизнес-мобильности.

Исследование показывает, что бизнес-мобильность стала общим направлением. Более трети руководящих работников сообщили, что как минимум 20% их работников могут считаться "мобильными сотрудниками", то есть проводят как минимум один день в неделю вне офиса. Бизнес-мобильность уже не является потребностью лишь избранных технологических фирм, теперь она воспринимается как нечто широко применимое компаниями во многих отраслях экономики.

Респонденты указали следующие ключевые выгоды мобильных бизнес-решений:

· Оперативность в работе с клиентами как важное конкурентное преимущество (36%);

· Расширенные возможности совместной работы в рамках предприятия (27%);

· Возможность работать с многочисленными партнерами/поставщиками (12%).

Исследование также показало, что всё более важным фактором эффективности бизнеса становится не просто сбор информации на местах, а её оперативная передача и обработка. Респонденты также планируют расширение использования мобильных решений в ближайшие два года, причем компании будут главным образом уделять внимание следующим аспектам:

· Удаленный доступ к сети (41%);

· Управление взаимоотношениями с клиентами (34%);

· Приложения для совместной работы, в том числе мобильные групповые приложения (21%);

· Автоматизация работы отдела продаж (17%).

Помимо преимуществ, респонденты также обратили внимание на ряд проблемных аспектов бизнес-мобильности, включая управление трудовыми ресурсами посредством мобильности (19%) и поддержание общей культуры рассредоточенного персонала (18%). Также отмечалась сложность измерения влияния бизнес-мобильности на конкурентоспособность компании (12%).

"Позволяя принимать решения на ходу, мобильные бизнес-решения дают организациям возможность быстрее реагировать на потребности клиентов, развивать идеи инновационных продуктов и услуг, привлекать новые таланты, - заявил Найджел Холловей (Nigel Holloway), Директор по исследованиям в Северной и Южной Америке Economist Intelligence Unit. - Несмотря на потенциальные трудности в сфере менеджмента, долгосрочный тренд на бизнес-мобильность уже очевиден".

Для реализации бизнес-мобильности Nokia предлагает целый ряд интегрированных мобильных бизнес-решений, которые помогают компаниям осуществить комплексный, стратегический подход к бизнес-мобильности, преодолевать проблемы и оценивать доходность инвестиций. В портфель предложений Nokia входит мобильная платформа Nokia Intellisync Mobility, бизнес-устройства Nokia Eseries, технологии защищенного подключения, позволяющие обезопасить данные на устройстве и в сети, техническая поддержка и профессиональные услуги. Предложение Nokia базируется на четырех основных принципах: простота в развертывании, управлении и использовании; возможность преодоления ограничений расстояний и технологий; интеллектуальность, обеспечивающая доступную клиенту стоимость подключения и оперативное реагирование на меняющиеся потребности компаний и клиентов, а также надежная защита важных корпоративных данных и систем.

Глобальное исследование было проведено в первом квартале 2007 года в рамках Nokia for Business Executive Forum - инициативы, направленной на повышение конкурентоспособности посредством бизнес-мобильности. Получить дополнительную информацию, а также загрузить копию отчета "В поиске конкурентоспособности: Бизнес-мобильность и гибкая организация"

Дизайн мобильных телефонов - это увлекательный многогранный процесс, подчас более сложный и комплексный, чем создание модной одежды или аксессуаров. Разработка мобильных новинок нередко занимает несколько лет и требует идеального сочетания актуальной формы, инновационных материалов, высокой функциональности и удобства в использовании. Корпорация Nokiaявляется признанным лидером и новатором в сфере мобильного дизайна, что подтверждено рядом профессиональных наград. Например, в 2006 году модель Nokia 8800 была удостоена звания «Лучший из лучших» в рамках престижной премии Red Dot, а линейка Nokia L'Amour Collection завоевала награду Союза Промышленных Дизайнеров Америки.

Российские пользователи традиционно уделяют большое внимание дизайну, так, например, в России и странах СНГ очень популярны модели категорийFashion и Premium (L'Amour Collection, Nokia 8800 Sirocco и др.). А в 2005 году специально для российского рынка была выпущена серия Nokia 8800 Black, ставшая настоящим бестселлером. Поделиться с российскими пользователями секретами создания мобильных шедевров, поэкспериментировать с самыми свежими креативными идеями и найти новые источники вдохновения - такова была цель визита дизайнеров Nokia в Россию.

Первая российская презентация Nokia Design Storyсобрала ведущих специалистов, отвечающих за ключевые направления работы дизайн-бюро Nokia. Разработка дизайна новых моделейNokia начинается с комплексных антропологических исследований и анализа актуальных и будущих тенденций. Это направление представлял Тимо Веикколо (Timo Veikkolo), Старший специалист дизайн-бюро Nokia по прогнозированию. Тимо Веикколо рассказал о работе дизайнеров-антропологов, путешествующих по всему миру и собирающих новые идеи, впечатления и нестандартные решения, которые затем могут найти воплощение в новинках Nokia. Источники вдохновения для дизайнеров есть буквально повсюду. В первую очередь, это люди - их предпочтения и различные культуры. Дизайнеры Nokia регулярно проводят этнографические исследования, в рамках которых они живут в семьях в разных странах мира и буквально погружаются в местную культуру. Подобные исследования помогают понять потребности и вкусы людей и в соответствии с этим разработать оптимальный форм-фактор телефонов, найти новые мотивы для оформления корпуса, создать нужные аксессуары. Безусловно, мощным источником вдохновения для дизайнеров является природа, и наглядным примером этого служит модель Nokia 8800 Sirocco Edition, выражающая силы природы и скульптурную красоту тела. Нередко новые решения можно почерпнуть из других сфер творчества и промышленного дизайна. Например, в модели Nokia 8800 используется тот же механизм затвора, что в автомобилях Porshe.

Важная часть процесса создания новой модели - подбор оптимальных материалов и цветовых решений, поскольку мобильный телефон - это предмет ежедневного пользования, он всегда рядом - в сумке или кармане. А зачастую мобильный телефон является и продолжением индивидуального стиля, ярким аксессуаром. Поэтому тактильные ощущения и цветовая гамма крайне важны. Поиском инновационных материалов - красивых и в то же время практичных, подбором оптимальных цветовых решений, подходящих под конкретную модель и материал, занимается целая группа специалистов Nokia, которую представляла Тиина Карху (Tiina Karhu), Старший дизайнер направления цветов и материалов. В ходе презентации Тиина продемонстрировала на ряде оригинальных примеров, насколько важно правильно сочетание цвета, материала и общего сенсорного восприятия объекта. Например, представленная в ходе презентации картинка с вишнями золотого цвета смотрелась очень эффектно, но ни у кого из гостей не возникло желания попробовать такую вишню на вкус. Соблюсти правильный баланс всех ощущений - такова задача специалистов по материалам и цвету.

После долгого и кропотливого процесса сбора и анализа потребительских предпочтений, новейших тенденций и свежих идей, дизайнеры работают над новыми моделями в группах, соответствующих категориям продуктов Nokia. В рамках московской презентации выступил Томас Розен (Tomas Rosen), Старший промышленный дизайнер категории Премиум. Томас принимал участие в создании таких моделей как Nokia 8800 Nokia и Nokia 8800 Sirocco Edition. Создание новой модели начинается с классических карандашных набросков, которые многократно обсуждаются с коллегами-дизайнерами и техническими специалистами, дорабатываются и меняются. Лишь затем дизайнер ничанает компьютерное моделирование. В процессе разработки промышленные дизайнеры плотно сотрудничают со специалистами по материалам и цвету. Во внимание принимаются самые различные параметры, например, при создании Nokia 8800 дизайнеры тщательно подбирали звук, с которым открывается телефон, а также оптимальный вес - стальной корпус должен был производить правильное ощущение «весомости», и в то же время аппарат должен оставаться достаточно лёгким и компактным.

Таким образом, задача дизайнеров Nokia - разработать не просто оболочку для высокотехнологичного устройства, а идеально сбалансированный, эстетически привлекательный и удобный аппарат.

Наряду с презентациями дизайнеров, на мероприятии были официально подведены итоги российского этапа международной студенческой программы Only Planet, которую Nokia проводит совместно с крупными дизайнерскими академиями и институтами по всему миру. Программу представил Ееро Миттинен (Eero Mittinen), Директор Nokia Design Research. Проект Only Planet проводится дизайнерским подразделением корпорации Nokia и его цель - обмен информацией о культуре и ценностях разных стран мира, а также поиск молодых талантов. В программе Only Planet уже приняли участие студенты из Аргентины, Бразилии, Чили, Китая, Эстонии, Финляндии, Франции, Индии, Израиля, Италии, Японии, Швеции. Российский этап программы Nokia Only Planet прошел в Санкт-Петербурге, в Государственной Художественно-промышленной Академии им. А.Л. Штиглица на факультете «Дизайн». Победители программы представили свои работы дизайнерам Nokia и гостям мероприятия.

Презентация Nokia Design Story прошла в Музее Архитектуры им. А.В. Щусева, который на сегодняшний день представляет собой не только музей в традиционном понимании, но и ведущий центр по исследованию самого современного и актуального искусства. В день мероприятия залы музея были превращены в концептуальные дизайнерские зоны, оформленные соответственно ключевым направлениям дизайн-бюро Nokia. В каждой из зон, а также в центральном холле музея были выставлены работы участников программы Nokia Only Planet.

В зоне «Антропология» были представлены работы участников программы Nokia Only Planet, иллюстрирующие разного рода социальные взаимоотношения между людьми, их способы выражения впечатлений, вкусов, желаний. Под руководством Тимо Вейккола все желающие могли создать «ментальную» начинку для телефона, выбрать свой образ телефона мечты.

Зона «Материальный дизайн» представляла собой творческую лабораторию, где в режиме реального времени начинающие дизайнеры экспериментировали со смешением различных цветов и материалов. С помощью Тиины Карху гости вечеринки изучали законы мультисенсорности, проходя через все тактильные соблазны и придумывая свои варианты материала, провоцирующего на прикосновение.

Смелые эксперименты с ароматами, макияжем и декором телефонов - такова была концепция зоны «Premium & Fashion». От Томаса Розена гости мероприятия узнали, как воплощаются в жизнь идеалы - появляются телефоны премиум-класса, а профессиональный парфюмер посвятил всех в таинство рождения ароматов и того, как они могут обрести форму и стать осязаемыми.

В течение всего вечера гости, вдохновленные обстановкой, царившей на мероприятии, создавали свой телефон мечты, используя гипсовые модели мобильных устройств, различные украшения, запахи и другие подручные материалы. В конце вечера все «телефоны мечты» были выложены в центральном зале в форме логотипа Nokia, и дизайнеры определили победителей конкурса. Созданные своими руками «телефоны мечты» гости вечеринки смогли забрать с собой.

Системность обеспечивается детальным анализом окружения фирмы, выявлением элементов этого окружения и связей между ними. Традиционно факторы внешней среды относятся к экзогенным, а внутренней - к эндогенным, при этом считается, что внутренними факторами фирма управляет, а внешние принимает как данность.

Однако наблюдения за стратегическим поведением глобальных компаний заставляют пересмотреть тезис о практической недоступности факторов внешней среды для управляющих воздействий. Разумеется, эти факторы невозможно сделать эндогенными, но можно сделать частично управляемыми. Такое явление мы предложили назвать «интериоризацией внешних факторов», по аналогии с термином «интериоризация внешних эффектов», используемым в институциональной экономике.

В результате интериоризации фирмы могут воздействовать, например, на такие параметры, как затраты на производство и величина спроса.

Затраты на производство, которые в конечном итоге определяют себестоимость продукта, традиционно являются экзогенным фактором. В обычных условиях данный параметр задается субъектами внешней среды. В их число входят: рынки всех видов ресурсов, необходимых для производства товара, и государство, которое устанавливает входящие в себестоимость налоги. Но ТНК обладают определенной властью над поставщиками, так как могут диктовать им цены, по которым они согласны закупать комплектующие. Аналогичным образом ТНК имеют определенную возможность влиять на государство, которое снижает для них налоги, предоставляя благоприятный климат для инвестиций. Кроме того, большинство ТНК могут регулировать величину затрат на оплату труда в единице продукции, размещая производство в странах с более дешевой рабочей силой. Еще один путь снижения затрат - разделение их с конкурентами или поставщиками путем образования альянсов.

Спрос каждой из фирм в обычной монополистической конкуренции, строго говоря, не является экзогенным фактором, на него можно воздействовать, рекламируя товар. Но таким образом можно добиться лишь перераспределения спроса - увеличение спроса для одной фирмы означает снижение спроса для другой. Таким образом, совокупный спрос на всем рынке останется постоянной (и экзогенной - по отношению ко всей совокупности поставщиков) величиной. Глобально оперирующим компаниям доступно нечто большее, а именно - создание спроса. Ниже нами будет рассмотрено два механизма воздействия фирмы на величину общего спроса: во-первых, это создание стандарта отрасли, во-вторых - продвижение глобального бренда.

Современные высокотехнологичные продукты требуют огромных вложений на стадии разработки и организации процесса их производства (они являются постоянными издержками) и сравнительно небольших затрат на изготовление каждого следующего изделия (являются переменными издержками). Поэтому, чтобы достичь безубыточности, а затем и прибыльности, компаниям остается только один путь - разложить постоянные расходы на возможно большее число единиц продукции. Для этого фирмы могут воспользоваться следующими приемами:

1. Установление стандарта отрасли

2. Создание стратегических альянсов

3. Глобальное распространение бренда

1. Стратегия высокотехнологичных фирм в отношении стандартизации.

Конкуренция за будущее часто влечет за собой борьбу за создание новых стандартов для взаимосвязанных продуктов или услуг, предоставляемых различными продавцами.

Для общества в целом, как и для каждого субъекта рынка, лучшим стандартом оказывается единый стандарт. Совместимость продуктов между собой, а также с внешними устройствами делают их привлекательными для пользователя, способствуя росту спроса. Отсутствие же единого стандарта приводит к торможению рынка на старте и сдерживает технический прогресс. Продавцы, в свою очередь, удешевляют унифицированный продукт, пользуясь эффектом масштаба и кривой опыта.

Для высокотехнологичных продуктов унификация стандарта особенно актуальна, поскольку именно стандартизация товаров будет способствовать росту их потребительской полезности. Это легко доказать следующим примером. На создание современной факс-машины ушли миллионы долларов, но в единственном экземпляре она обладала нулевой потребительской ценностью. Вторая факс-машина немедленно придала первой определенную ценность, поскольку появилась возможность передавать кому-то что-то по факсу. Приобретая сегодня новый факс для своих нужд, вы получаете в свое распоряжение всю огромную сеть, и чем больше узлов в сети, тем более ценной она становится.

Таким образом, имеет место то, что можно было бы назвать эффектом масштаба потребления - т.е. увеличение потребительской полезности каждой новой единицы продукта c увеличением числа уже реализованных единиц . Его графическое представление приведено на рисунке 3.1.

Данное явление характерно для продуктов, которые:

а) являются сборочной единицей или компонентом более сложной системы (в отличие от конечного автономного продукта).

б) используются в некой инфраструктуре

в) при использовании взаимодействуют между собой или с другими продуктами.

Стратегия, направленная на создание рынка, предполагает активное участие в разработке или изменении стандарта. Инициатор стандартизации получает преимущества, связанные с большим соответствием уже разработанной технологии и более ранней подготовкой к новым требованиям. В высокотехнологичных отраслях комплектующие и сборные изделия, конечные продукты и элементы инфраструктуры, аппаратное и программное обеспечение жестко связаны между собой. Отраслевой стандарт гармонизирует эту сложную систему и, тем самым, обеспечивает общий выигрыш за счет снижения совокупных общественных затрат и расширения числа потребителей нового продукта. Происходит не перераспределение спроса внутри отрасли, а отток из других отраслей (для данной отрасли - игра с ненулевой суммой). Более активным игрокам в сфере стандартизации достанется и большая доля прироста емкости данного рынка.

К желательной для всех ситуации определенности со стандартом рынок может подойти тремя путями: а) победа одного из конкурентов - приводит к монополизации рынка; б) установление стандарта властными структурами - тогда из стандарта де-факто он превращается в стандарт де-юре и в) фирмы договариваются между собой - в данном случае остается место для конкуренции в рамках стандарта, со всеми ее положительными последствиями и отсутствием отрицательного эффекта от неопределенности.

Проблема состоит в том, что, во-первых, оценку совокупной эффективности развития событий дает общество, а не конкретная фирма - один из субъектов действия и, во-вторых, эта оценка происходит не до выбора стратегии относительно стандарта, а уже постфактум, когда на ситуацию практически невозможно повлиять. Поэтому далее нами предлагается алгоритм принятия решения по выпуску нового продукта для фирмы, которая пытается оценить ситуацию и спланировать свои действия относительно выбора стандарта.

Выпуская на рынок новый товар, фирма встает перед проблемой: должен ли этот товар соответствовать стандарту (единственному или одному из конкурирующих), или же выгоднее открыть совершенно новое направление. Отвечая на вопросы о существовании государственного стандарта на данный продукт и о наличии среды потребления для данного продукта, фирма определяет необходимость стандартизации. Далее следует выбор ее варианта.

3.2 Воздействие предложений на результаты деятельности предприятия

Поскольку задачей фирмы является максимально быстрое возмещение затрат, понесенных в связи с производством нового продукта, то время выхода на точку безубыточности Т можно считать критерием эффективности производства продукта.

(1), где

- общее время реализации, достаточное для выхода на точку безубыточности (срок окупаемости проекта),

-затраты на НИОКР

- постоянные затраты на создание среды потребления,

-постоянные затраты на продукт,

- цена, по которой реализуется продукт

- удельные переменные затраты на выпуск единицы продукции

- количество единиц продукции, реализуемое всеми продавцами на рынке в единицу времени,

- доля рынка, занимаемой i-й фирмой

В таблице 1 составляющие формулы (1) проанализированы с точки зрения того, на какие из них может повлиять фирма.

Принятие стратегического решения относительно выпуска нового продукта производится как принятие решения по инвестиционному проекту. Элементы формулы (1), перечисленные в Таблице 1, являются анализируемыми параметрами. Влияние на элементы ; и учет возможных значений и предполагает выбор одной из перечисленных ниже стратегий.

Если в отрасли уже сложился стандарт де-факто, фирма может:

А. Следовать за лидером (значения параметров при выборе стратегии: ;; ; или ).

Б. Придерживаться фактического стандарта отрасли (значения

параметров при выборе стратегии: ; ; или ; ; или ).

Таблица 3.1.

Изменяемые и неизменяемые параметры с точки зрения фирмы

Наименование параметра

Обозна-чение

Подверженность влиянию со стороны фирмы

Затраты на создание среды потребления

В общем случае - нет, в случае альянсов производителей - да

Затраты на НИОКР

В общем случае - нет, в случае альянсов производителей - да

Цена реализации товара

Да, в условиях монополистической конкуренции. Возможны значения:

Прочие постоянные затраты

нет

Удельные переменные затраты на выпуск единицы продукции

нет

Количество изделий (в штуках), реализуемое на всем рынке в единицу времени

Нет, возможны значения:

Рыночная доля фирмы

Нет, возможны значения:

, ,

В. Изменить имеющийся стандарт (значения параметров при выборе стратегии: ; ; ; ; ).

Если фактический стандарт отрасли еще не сложился, то фирма может:

Г. Попытаться в одиночку установить фактический стандарт отрасли (значения параметров при выборе стратегии: ; ; ; ; ).

Рис. 3.2. Блок-схема алгоритма принятия решения относительно стандартизации нового продукта

Д. Разделить затраты на создание фактического стандарта отрасли с другими игроками рынка - инициативы по созданию альянсов (значения параметров при выборе стратегии: ; ; или ; ; ).

Е. Выпускать продукт, совместимый с несколькими уже имеющимися (при отсутствии фактического стандарта) (значения параметров при выборе стратегии: ; ; ; или ; ; ).

Алгоритм принятия решения относительно стандартизации нового продукта представлен на рисунке 3.2.

Глобальное распространение бренда является, по нашему мнению, частным случаем более широкого процесса - изменения сознания потребителя. Социологические предпосылки глобализации мирохозяйственных связей проявляются в ослаблении роли привычек и традиций, социальных связей и обычаев, преодолении национальной ограниченности. Среди рыночных факторов глобализации на первом месте стоят сходные запросы потребителей.

Здесь мы также наблюдаем феномен «создания рынка». Глобальные бренды распространяют стандарты потребления, увеличивая совокупный спрос отрасли. В этом случае вектор воздействия направлен на потребителя. Хотя владельцы брендов конкурируют и между собой, значительная часть отдачи от бренда происходит за счет вовлечения в данный стандарт потребления новых мировых регионов.

Товары современного потребительского рынка b-to-c (business-to-consumer), как правило, являются носителями бренда, поэтому перед фирмой не стоит вопрос, продвигать ли бренд своего продукта в принципе -- проблема в том, как именно это делать и какова специфика брендинга для транснациональных высокотехнологичных компаний.

Процесс управления марками предполагает принятие следующих решений:

1. Решение о необходимости разработки бренда (возможные варианты: однотипный продукт / продукт с брендом);

2. Выбор типа марки (марка производителя / марка торгового посредника / ко-брендинг / ингредиентный брендинг);

3. Решение о количестве рынков, на которых будет реализовываться продукт (единый рынок / множество рынков);

4. Решение о количестве брендов, выводимых на рынок/рынки (единый бренд / множество брендов).

При принятии решения относительно разработки бренда используются следующие критерии:

1. Характер продукта (возможность дифференциации)

2. Наличие специфики в потреблении продукта на разных рынках

3. Затраты на производство самого продукта

4. Маркетинговые затраты

5. Юридические издержки

6. Степень однородности / возможность сегментации рынка

7. Желательный вариант ценовой конкуренции

8. Желательная доля рынка

9. Желательный контроль за дистрибуцией

10. Желательная репутация продукта

В общем виде четыре уровня решений по разработке бренда представлены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Блок-схема алгоритма принятия решения по разработке бренда

Современная компания больше не может разрабатывать, производить и продавать продукцию сама по себе, и альянсы рассматриваются как способы получить доступ к дополнительным ресурсам и возможностям.

Вступление фирм в коалиции с клиентами, конкурентами или поставщиками также является механизмом воздействия на рынок, например, следующим образом:

1. Консолидация нескольких игроков в единое структурное звено приводит к увеличению концентрации рынка и, как следствие, приобретению им олигопольного характера.

2. Альянсы с конкурентами дают фирме возможность воздействовать на такие традиционно экзогенные параметры, как а) собственные затраты на производство, в частности постоянные издержки на НИОКР, которые будут разделены с партнерами по коалиции; б) цены конкурентов - членам альянса проще вступить в сговор для установления на рынке завышенных цен.

3. Коалиция с поставщиками и субподрядчиками позволит фирме влиять на свои затраты, получая материалы и комплектующие по ценам ниже рыночных, предлагая взамен гарантии стабильного высокого спроса.

4. Союз с любыми возможными субъектами рынка - поставщиками, конкурентами, потребителями, направленный на реализацию инноваций в любой сфере в условиях высокой неопределенности внешней среды, весьма полезен для любого из его участников, поскольку позволит снизить риски и, соответственно, затраты на их обслуживание.

Формализуя принятие стратегического решения, касающегося вступления фирмы в альянс или инициирования ею альянса, следует учесть множественность причин, побуждающих фирму вступать в коалиции. Предложенный в работе алгоритм принятия решения по вступлению фирмы в стратегический альянс базируется на оценке потенциальных затрат и приобретений: участие фирмы в коалиции имеет смысл в том случае, если она приобретет больше, чем потеряет за счет затрат на работу в альянсе. Блок-схема данного алгоритма отражена на рисунке 3.4.

Главным фактором является наличие синергетического эффекта в случае объединения собственных ресурсов с ресурсами потенциального партнера по альянсу - предприятия В - . Синергетический эффект будет иметь место в том случае, если предприятия А и В, объединив свои ресурсы, достигнут большего экономического эффекта, чем они имели бы, функционируя порознь:

> +

Таким образом, полученные результаты дают нам основание утверждать, что современные глобализированные фирмы действительно ориентированы на стратегии «создания рынка». В моделях стратегий и конкретных стратегических планах традиционно экзогенные факторы становятся эндогенными. Такие популярные в настоящее время действия компаний, как мероприятия по отраслевой стандартизации, продвижение бренда и создание стратегических альянсов являют нам примеры проактивных в отношении рыночной среды стратегий.

Рис. 3.4. Блок-схема алгоритма принятия решения относительно участия в альянсе

Заключение

В заключение данной работы можно сделать следующие выводы.

Информация о работе Анализ деятельности компании Nokia