Адаптация персонала в организации

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.

4. Участники адаптационного процесса

 

В успешной адаптации  нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях  принято считать, что развитие персонала  является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны  компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике участие  всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции  каждой из сторон, предполагая, что  в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что  эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала  по отношению к новым сотрудникам:

- участие в проведении  мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т.д.;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта  новичка;

- эмоциональная поддержка  новичка во время всего периода адаптации;

- получение обратной  связи от новичка после окончания  адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала  координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры  службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений  являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед  руководителем по адаптации новых  сотрудников:

1.Определение должностных  обязанностей. Подготовка предложений  о работе.

2. Постановка целей  и задач на период испытательного  срока, определение содержания  работы на это время – новичок  должен четко понимать, по каким  критериям его будут оценивать  после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника  из числа ведущих специалистов  отдела. Следует помнить, что неправильный  выбор наставника может свести  на нет эффективность всей  адаптации.

4. Ознакомление новичка  с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных  результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без  контроля на весь испытательный  срок, в конце которого фактические  результаты его деятельности  расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных  заданий, проведение оценочных  мероприятий для проверки приобретенных  знаний в случае обучения сотрудника  во время адаптационного периода.

7. Принятие решения  относительно работы нового сотрудника  в компании.

Наставник

Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые  наставником в адаптационном процессе:

- подготовка рабочего  места нового сотрудника к  первому дню его работы;

- поздравление новичка  с началом работы;

- рассказ о функциях  подразделения и знакомство новичка  с коллективом – часто эту  функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

- знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

- обеспечение доступа  в Интранет, обучение работе в  корпоративной базе данных;

- обучение в процессе  работы – хорошо, если в компании  существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

- предоставление обратной  связи, которая является инструментом  развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор»  используются как синонимы. Предлагаю  посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying (от анг. buddy – дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут  быть:

- помощь в изучении  алгоритмов работы в корпоративном  интранет-портале;

- обед с новым сотрудником  в первый день его работы;

- регулярные встречи  с новым сотрудником, ответы  на вопросы об особенностях  корпоративной культуры;

- разъяснение норм  внутренних коммуникаций, принятых  правил делового этикета.

 

5. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

 

Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник  может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников  в новой должности - задача не более  легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют  ей должного внимания.

Иногда кажется, что  сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.

Вертикальный карьерный  рост может быть ограничен организационной  структурой и размером компании. Часто  компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

• ускорение вхождения в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;
• достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации  сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

• компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
• описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;
• перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;
• сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;
• список сотрудников, ответственных за мероприятия;
• комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс  вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого  месяца адаптации проводится предварительный  анализ работы сотрудника в новой  должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации  будет повышение эффективности  работы назначенных сотрудников  за счет их более быстрого включения в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной  и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в кадровый резерв отбираются примерно 4,4% сотрудников.
2. Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.
3. Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Эффективные программы  развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

         Заключение

 

Важность процесса адаптации  за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке  труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Н. Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.
7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.
8. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.
9. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.
10. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.