Антикризисное управление предприятием

1. провозглашение убеждений и ценностей;
2. продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
3. рынки, на которых будет работать предприятие:
4. способы выхода на рынок;
5. технологии, которые будет использовать предприятие;
6. политику роста и финансирования.

   Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников предприятия и побуждает  их к действию, дает им возможность  проявлять инициативу. Миссия формирует  главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

     Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

1. собственников предприятия;
2. сотрудников предприятия; покупателей;
3. деловых партнеров;
4. общества в целом.

Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

     Цели  являются исходным пунктом системы  стратегического планирования, системы  мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

      В любой организации имеется несколько  уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и  ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений  на долгосрочные показатели. Цели более  низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу  и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные  цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем  будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей  деятельности, который надо достичь  в ближайшее время.

Третий  этап антикризисного стратегического  планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и выбор  стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное  планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

     Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых  стратегий.

Стратегия стабильности — укрепление существующего  направления бизнеса.

Стратегия роста (разновидностью является стратегия  прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия  разворота (продажа деловой единицы  нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

Функциональная  стратегия — усиленное направление  развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания — отказ от прежних  методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре  рыночных отношений.

     Та  или иная из перечисленных стратегий  реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного  поведения:

креативное  — создание нового продукта с уникальными  свойствами;

приспособленческое  — сосредоточение внимания на одном  из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

преимущественное  — нацеленность на сохранении достигнутых  позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции. 

     Реализация  выбранной антикризисной стратегии  происходит следующим образом.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут  быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов  производства и сбыта, активные маркетинговые  исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих  убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение  кредитов, укрепление дисциплины и  т. д.

     Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Осуществление  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных  явлений.

     Первый  этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

1. окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
2. детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
3. привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
4. выработать решения по поводу организационной структуры.

   При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, кто  будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует  оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для  успешной деятельности.

     Структура предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды: слишком жесткая  организационная структура может  стать преградой на пути гибкого  приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций  и препятствовать творческому подходу  к решению новых проблем и  задач.

     Второй  этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

     Организация проведения антикризисной стратегии. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

   Преодоление сопротивления со стороны персонала  требует осуществления мероприятий  двух видов:

1. психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
2. системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение  стратегических изменений — в  высшей степени ответственная и  трудная задача, но на реализацию некоторых  изменений может быть затрачено  меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений  о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

     Таким образом, рассмотрев теоретические  основы стратегического антикризисного управления, перейдем к анализу управленческой деятельности ЗАО «Брянского завода «Эталон»  в условиях кризиса.

 

     2 Диагностика банкротства ЗАО «Брянский завод «Эталон»

     2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Брянский завод «Эталон»

     В данной работе в качестве объекта  исследования выступает деятельность предприятия ЗАО «Брянский завод  «Эталон». Данное предприятие является закрытым акционерным обществом, основной деятельностью которого является:

1. производство продукции производственно-технического назначения;
2. производство и ремонт контрольно-измерительных приборов, бытовой техники, ремонт и техобслуживание контрольно-кассовых машин;
3. изготовление запасных частей не стандартизированного оборудования;
4. производство металлоконструкций.

     Предприятие действует на основании Устава ЗАО  «Брянский завод «Эталон».

     Полное  фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Брянский  завод «Эталон».

     Сокращенное наименование Общества: ЗАО «Брянский  завод «Эталон».

     Место нахождения Общества: 241019, г. Брянск, пр-т  Ст.Димитрова, д. 26.

     Срок  деятельности ЗАО «Брянский завод  «Эталон» не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством  Российского законодательства.

     Предприятие имеет фирменное наименование, фирменный  знак, круглую печать с полным наименованием  на русском языке и указанием  на место нахождения Общества, бланки и штампы со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, расчетный и иные счета в банке в рублях и иностранной валюте.

     ЗАО «Брянский завод «Эталон» действует  на основании таких нормативных  документов, как:

1. Свидетельство о постановке на учет в Налоговом органе юридического лица;
2. Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц.

     Основной  задачей завода является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно  влияют на величину издержек, прибыль  и рентабельность предприятия. Организация  производит технику в строгом  соответствии с заключенными договорами, разработанными плановыми заданиями  количеству и качеству, постоянно  уделяя большое внимание вопросам увеличения объема выпускаемой техники.

     Проанализируем  экономические показатели деятельности ЗАО «Брянский завод «Эталон», представленные в таблице 1.

 Таблица  1 - Экономические показатели деятельности  ЗАО «Брянский завод «Эталон»  за 2007-2009 годы, тыс.руб.