Управление качеством в гостиничном бизнесе (TQM)

     -оценка и управление качеством - контроль за соблюдением стандартов обслуживания является важной частью управления;

      -проблемы качества услуг:- руководители редко стремятся решать проблемы, связанные с жалобами на обслуживание. В случае поступления таких жалоб со стороны клиента обычной мерой становится поиск виновного, а не разбор причин и следствий. Предупреждение возникновения претензий должно строиться на согласии между руководством, служащим и клиентом относительно процесса обслуживания.

Организация - это больше, чем сумма ее составных элементов: знания и опыт руководителей гостиничного предприятия должны быть шире простой суммы знаний по отдельным направлениям его деятельности.

Эффективность - это не только продуктивность: на ее результаты в целом большое воздействие оказывает соответствие гостиничных услуг установленным в ней стандартам обслуживания.

     Итак, выше были перечислены причины недостатков в управлении качеством обслуживания, наиболее часто наблюдаемые в гостиничных предприятиях. Эти причины в основном находятся в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, которые можно наблюдать во многих гостиничных предприятиях. Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к сожалению, привычны для гостиничной индустрии. При этом консерватизм часто является стратегией предприятия сферы обслуживания. На практике это  ведет к тому, что в гостиницах установленные когда-то давно стандарты обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных предприятий - вот главная причина возникновения проблем качества обслуживания и финансовых потерь гостиничных предприятий.

     Консервативные элементы культуры производства являются главными источниками возникновения затрат, связанных с внешними и внутренними неудачами. Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных  аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению "с первого предъявления" качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами. Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб и т.д. Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными.

     На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию. Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку индивидуальной и коллективной эффективности. Очевидно, что если качество носит постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и внешних неудач будет значительно снижена.

     Радикальные  формы  культуры  производства  носят  характер профилактических мероприятий, предотвращению сбоев уделяется основное внимание. (При консервативной культуре производства внимание коллектива сконцентрировано на регулировании уже возникших конфликтов с клиентами).

     Вкладывание капиталов в управление качеством услуг приводит в конечном счете к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в вопросах менеджмента, реинвестирования доходов от деятельности предприятия, дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом. Увеличение доходов возникает благодаря таким факторам, как:

- предотвращение проблем качества и появления претензий;

- повышение уровня удовлетворенности гостей;

- повышение уровня удовлетворенности служащих;

- повышение уровня эффективности управления и эффективности работы  

  предприятия в целом;

- снижение количества внутренних и внешних неудач.

     В условиях сегодняшней конкуренции, предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства, которые не способствуют максимально полному удовлетворению запросов потребителей, а также прибыльности предприятия. Важно, чтобы руководители гостиничных предприятий осознавали свою ответственность за внесение позитивных изменений в собственную практику управления.     

     Необходимо скептически подходить к аксиомам и привычным концепциям в вопросах управления ресурсами и качеству услуг, пересматривать их с точки зрения новых, более эффективных подходов к балансу ценностей. Несомненно, что бухгалтерский учет доходов останется среди приоритетных направлений управленческого контроля, тем не менее, очевидно, что реализация планов и задач предприятия в современных условиях неизбежно приведет управление ресурсами и качеством к усилению их влияния на доходность, что отразиться на работе индустрии гостеприимства в целом.

3. КАЧЕСТВО УСЛУГИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ.

     Стратегия обслуживания потребителя - это тот "маяк", который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов. Это основа для всех отношений между предприятием и клиентом. Нужна ли какая-то иная стратегия, чем предоставление "качественного обслуживания"? Так как качественное обслуживание складывается из множества составных элементов и зависит от массы людей,  в таком большом хозяйстве без стратегии не обойтись. Предприятия должны иметь хорошо разработанную, увязанную со всеми структурами организации последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

     Для того, чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в этой среде занимает предприятие? Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

- какие нужды потребителей мы обслуживаем?

- обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать  лучше, чем кто-либо еще?

- как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Таким образом, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

     1. Потребности клиентов;

     2. Способность компании удовлетворять эти потребности;

     3. Долгосрочная прибыльность компании.

     Все потребители имеют свои специфические потребности, которые могут заметно варьироваться в зависимости от ситуации, поэтому гостиничная индустрия должна быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, курортное обслуживание, обслуживание на конгрессах и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

     Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбирали для себя определенный сегмент. Один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем приступить к разработке стратегии обслуживания: "Как определить, какие виды услуг, предполагаемых в качестве направлений работы гостиницы, будут иметь преимущество в глазах потребителя?"

     При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили , с тем , что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

     Существует пятиступенчатая модель качества обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков этой модели, первым шагом в обслуживании является знание того, что именно ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в процессе обслуживания. Проще говоря, персонал предприятия  должен знать, что ожидает клиент, и реализовать его ожидания с отличным качеством.

Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

              Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

     Руководство гостиниц, ресторанов и других предприятий индустрии гостеприимства  не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании этого обслуживания на высоком уровне. Например, менеджер гостиницы разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гос­тями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Marriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабель­ное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны прине­сут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гос­тей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

    Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать ин­формацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

     Ошибка многих компаний состоит в том, что они предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно потребителю, но затем концентрируются на внутренних  во­просах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуж­дается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, то это предприятие обслуживания становится менее привлекательным для такого клиента.

     2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания.

Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько причин для наличия этой стадии:

1) неадекватное отношение к качеству обслуживания

2) недостаток понимания степени выполнимости

3) неадекватная стандартизация задачи

4) отсутствие цели

Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возни­кают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказы­ваются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на этой ступени . Например, руководство гостиницы, которое затрачивает доста­точно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев некой гостиницы испытал это на себе. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось по­лотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инци­денты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых лю­дей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10–20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, – ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство западных гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гос­тиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность сче­тов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс -контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, ко­торую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устра­нил этот недостаток на ступени 2. Он продемонстрировал, что деньги – не единст­венное средство для решения проблем на этой стадии . Творческое мышление также может устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадицион­ные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.

         3. Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг

Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, ка­кие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживаю­щего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гос­тинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет пока­зать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожида­ют, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворен­ность качеством обслуживания.