Стратегическая основа управления туроператорской компанией

   - стратегия  проникновения на рынок. Данную  стратегию практикуют компании, которые с целью внедрения  на рынок устанавливают цены  ниже рыночных. Обычно этот метод используется туроператорами при налаживании отношений с новыми туристскими фирмами. В этом случае туроператоры надеются повысить цены после того, как привлекут к своему туристскому продукту достаточное число клиентов.

   Существуют  и другие ценовые стратегии.

   Стратегия  престижных цен. При данной  стратегии цена устанавливается  преднамеренно высокой в расчёте  на психологию потребителя, который  при выборе туристской услуги  руководствуется её престижностью.

   Стратегия  «следования за лидером» В  данном случае цена на новый  продукт устанавливается в соответствии  с ценой на аналогичные туристские  продукты ведущей туристской  компании.

   Для туристских  продуктов со сформировавшемся рынком сбыта (т.е. туристских продуктов, находящихся на стадиях, близких к насыщению) существуют свои ценовые стратегии:

   Стратегия  цены сегмента рынка. Её сутью  является стремление туристского  предприятия к наиболее полному  приспособлению к характерным  особенностям спроса тех или  иных рыночных сегментов.

   Стратегия  преимущественной цены. Данная стратегия  заключается в установлении такой  цены, которая позволяет достичь  определённого преимущества перед   конкурентами:

   - В издержках  – и тогда цена устанавливается  ниже конкурентных цен;

   - В качестве  – цена устанавливается выше  цен конкурентов.

   Таким  образом, выбор ценовой стратегии  туристским предприятием (осуществляемый  с учётом многочисленных факторов, влияющих на цену туристского  продукта) определяет возможную  динамику изменения исходной  цены туристского продукта. Отражая  глобальные вопросы положения  туристского продукта на рынке,  ценовая стратегия фирмы, определяет  ту цену, которая будет обозначена  в рекламе, каталогах и т.д.

   Однако, следует заметить, что большая часть потребителей туристских услуг весьма чувствительна к колебаниям цен. А для туристских рынков характерна высокая степень конкуренции. Поэтому туроператоры, а также другие туристские фирмы, часто вынуждены по тактическим соображениям формировать цены с учётом спроса.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

    Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

     Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

     Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

      Принятие стратегических решений  - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать  и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет  основное содержание деятельности  руководителя. Но так как единой  для всех предприятий стратегии  не существует и поэтому каждое  предприятие, желающее выжить  в жестких условиях рынка, вырабатывает  свою собственную стратегию на  основе анализа внешней среды,  собственного потенциала, основываясь  на целях и миссии организации.  Выработка стратегии организации  - не самоцель стратегического  управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.     Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

   Преимуществами  стратегического мышления, имеющего  первостепенное значение, и осознанного  стратегического управления (в противоположность  свободной импровизации, интуиции  или бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширение персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

    Пятое  преимущество, заключается в поощрении  активного управления, а не в  простом реагировании на внешние  факторы, приводит к тому, что  новаторские стратегии могут  стать ключом к улучшению результатов  деятельности компании в долгосрочном  плане.

   Энергичное  выполнение творческой, неординарной  стратегии может вывести фирму  на ведущие позиции, обеспечивая  продвижение её товаров или  услуг до тех пор, пока они  не станут стандартом в данной  отрасли. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Мишин С. А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России, 2006. – 160 с.
2. Баффет Уоррен  Менеджмент. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями: М.: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 528 с.
3. Просветов И. Тактика выживания. – М.: Омега-Л, 2009.
4. Бир. С. Наука управления. М.: Энергия, 2007.
5. Брайан Трейси. 100 железных законов успешного бизнеса. -  М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.
6. Буйленко В.Ф. Туризм: Учебник. – М.: Феникс, Неоглори, 2008.
7. Саак. А.Э. . Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. Питер, 2007.
8. Морозова Н.С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. Академия. М., 2008.
9. Здоров А.Б. Экономика туризма, Деньги и статистика,  2005. – 112с.
10. Ильина Е.Н. Туропрейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 896 с.
11. Новиков В.С. Инновации в туризме. М.: Академия , 2007.
12. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
13. Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: Юнити-Дана-М, 2007. – 232 с.