Рекомендации по выбору карьеры в туризме и гостеприимстве

6.1. Рекомендации по выбору карьеры в туризме и гостеприимстве

Прежде чем приступить к выбору своего места в индустрии туризма/гостеприимства задайте себе всего один вопрос: “А насколько я сам(а) гостеприимен (гостеприимна)?”. Легко ли вы общаетесь с людьми, и испытывают ли они удовольствие от общения с вами? В вузе по туризму могут научить всем премуд­ростям туристского менеджмента и маркетинга, но вряд ли вос­питают гостеприимство. Можно учить гостеприимных людей, но нельзя научить людей быть гостеприимными. Во многих европейских туристских колледжах такие обязательные лично­стные качества менеджера как коммуникабельность, воспитан­ность, обаятельность, дисциплина и пунктуальность - оцениваются также как и знание сегментов туристского рынка.

Такие, большой частью врожденные и воспитанные качества, необходимые работнику сферы гостеприимства, еще в 1944 г. обозначил Х.В. Хельденбранд, наблюдая за лучшими ресторанными и гостиничными менеджерами:

1.      Обучаемость - всегда готов учиться и открыт любой критике.

2.      Пунктуальность - на работе минута в минуту, никогда никого не подводит.

3.      Общительность - работая в тесном контакте с людьми, умеет с ними ладить.

4.      Добросовестность - получив задание, выполняет без понуканий. Работает не за страх, а за совесть.

5.      Инициативность - не ждет, когда работа найдет его, сам ее ищет.

6.      Чистоплотность - если хочешь быть здоров, знай, что бактерии размножаются быстро.

7.      Заинтересованность - не проявляя интереса к работе, невозможно в ней преуспеть.

8.      Артистизм - желателен, но не обязателен.

9.      Здоровье — со слабым здоровьем в индустрии нечего де­лать.

10.  Основательность - все, за что берется, делает основательно и доводит до конца.

Очень многие особенно молодые люди, ассоциируют туризм с вечным праздником жизни. По мнению европейских экспер­тов, преподавателей по туризму (Джилл Мердок, Джон Пауэр и др.) именно “сексуальная” слава туризма приводит толпы аби­туриентов в туристские вузы. Уже в ходе учебных практик они сталкиваются с оборотной стороной любого праздника, при­ема гостей - необходимостью мыть горы грязной посуды, пол­ный разгром и беспорядок (прямая зависимость от качества веселья), стирка и химчистка скатерти, ковров, белья. Вот по­чему многие выпускники так и не доходят до дверей своей пер­вой турфирмы, гостиницы, предпочитая места поспокойнее и полегче. Вот почему так велика текучесть кадров в индустрии. В Европе каждый второй покидает туристскую индустрию на­всегда после первого опыта работы.

Туризм и гостеприимство это те области, где для того, что­бы стать профессионалом необходимо пройти всю лестницу карьеры: от курьера и горничной до главного менеджера; загля­нуть во все уголки гостиницы: от прачечной до кабинета ди­ректора.

Примечательно, что во всех европейских престижных шко­лах гостеприимства будущие менеджеры большую часть вре­мени проводят работая обслуживающим персоналом в учебной гостинице. Например в Шанонском колледже гостеприимства, ведущем туристском вузе Ирландии, студенты младших курсов в обязательном порядке работают на кухне, занимаясь приго­товлением еды и напитков, сервировкой на весь колледж. Раз в месяц одна из групп курса должна организовать вечеринку, ужин с презентацией национальных блюд стран мира. При этом в расходах они должны уложиться в два доллара США с одной персоны. Лишь на третий год обучения студенты переходят к изучению дисциплин менеджмента, маркетинга, информацион­ных технологий.

После того, как вы определились со своими наклонностями и способностями, желательно связать свою карьеру с академичес­кими курсами по туризму в университете [Уокер].

Возможно, что уже в вузе вам удастся подобрать работу по душе. Очень много объявлений о вакансиях можно встретить в отечественных отраслевых средствах массовой информации (Туризм: Практика. Проблемы. Перспектива; Туринфо; TTG; Туризм и Отдых), а также в сети Интернет.

После того, как вы определились с местом работы, осталось сделать самый первый и потому самый сложный шаг - напи­сать резюме и подготовиться к собеседованию.

2.9. Планирование карьеры и продвижения персонала

Если ранее под словом “карьера” понимали род занятий, профессию, то сейчас это исключительно успех, видное положение в обществе, а также сам процесс достижения всего названного [Ожегов]. Карьерой заняты все сотрудники, стремящиеся к продвижению по служебной лестнице.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять искомую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации этого плана.

Помогая сотрудникам строить свою карьеру, организация получает следующие выгоды [Шекшня]:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров.

2. Возможность планировать профессиональное развитие человеческих ресурсов.

3. Источник определения потребностей в профессиональном обучении.

4. Резерв топ-менеджеров организации.

Уже можно говорить о широком распространении модели партнерства сотрудника и организации в деле планирования и развития карьеры

Партнерство означает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и менеджера по персоналу. Реализация плана развития карьеры зависит от соблюдения следующих требований:

1.      Успешная работа в занимаемой должности.

2.      Профессиональное и индивидуальное развитие.

3.              Партнерство с руководителем.

4.              Продвижение имиджа сотрудника в организации.

Показателями эффективности планирования и управления карьерой сотрудников являются:

1. Удержание персонала - прямая противоположность текучести. Выражает в процентах количество сотрудников оставшихся в организации в течение года к общей численности сотрудников. В нашем случае сравнивают показатели удержания кадров, текучести среди сотрудников, вовлеченных в планирование карьеры, и не участвующих в этом процессе. Например, в Ritz-Carlton к 1996 г. снизили показатели текучести кадров с 90% до 20%. А по подсчетам Питера Йу, президента Richfield Hotel Management, индустрия теряет от текучести кадров до 1,8 млрд. долларов в год.

2. Продвижение в должности - сравнение процентных показателей сотрудников участвующих в планировании карьеры и получивших повышение к аналогичному показателю среди не участвующих в планировании карьеры.

3. Занятие освободившихся управленческих должностей менеджерами из внутренней и внешней среды.

Особое место в продвижении персонала занимает процесс подготовки резерва руководителей, топ-менеджеров. Это связано с большими потерями времени и, как следствие, большими затратами на привлечение топ-менеджера из внешней среды. Новичку в организации требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культу­ру организации и начать преобразования [Шекшня].

Подготовка резерва предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников, имеющих потенциал занять пост топ-менеджера.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в будущей должности.

3. Плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Для этого выделяют две группы менеджеров:

1)     преемники или дублеры;

2) молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Преемники (дублеры) - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы в ближайшее время.

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом (“хайпо” от английского high-potentials, high-flyers) - сотрудники, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Работа с этой группой резерва заключается в определении и развитии сотрудников, обладающих потенциалом через 10-20 лет занять ключевые должности в организации. В отличии от первой группы, их готовят к занятию не конкретной должности, а руководящей должности вообще.

Основными показателями эффективности подготовки резерва руководителей являются [Шекшня]:

1. Эффективность подготовки резерва руководителей внутри организации. Этот показатель рассчитывается по формуле: А=В/Сх100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва; С - число освободившихся ключевых должностей. Этот показатель сравнивается с аналогичным показателем для топ-менеджеров, принятых со стороны.

2. Текучесть резерва руководителей: А=В/Сх100%, где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию; С - общее число сотрудников в резерве.

3. Средний срок пребывания в резерве: А=В/Сх100%, где В - число лет между зачислением в резерв и занятием должности; С - число сотрудников таковых сотрудников.

4. Готовность резерва: А=В/Сх100%,

где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года; С - общее число ключевых должностей.

Конечно же, программа подготовки резерва руководителей должна быть на 100% поддержана топ-менеджерами организации.