Особенности стратегии маркетинга на примере ОАО «Ресторн»

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

2. Особенности стратегии маркетинга ОАО «Ресторн»

2.1. Общая характеристика предприятия.

ОАО «Ресторн» действует на потребительском рынке через сеть магазинов «Рест». 18 февраля 1982 года открылся первый офис в Ижевске. В первый год своего существования «Рест» работал в небольшом помещении и занимался только продажей компьютеров и комплектующих для корпоративных клиентов. Весной 1999 года «Рест» стал продавать компьютерную технику не только оптом, но и в розницу.

Со времени основания компании многое изменилось. Сегодня «Рест» называют одним из ведущих поставщиков компьютерной и цифровой техники на рынке республики Удмуртия, компанией, которая зарекомендовала себя как надежный и компетентный во всех отношениях партнер. Среди постоянных клиентов «Рест» – тысячи жителей Ижевска, Сарапула, Воткинска и других городов республики, а также многие государственные учреждения, банки, вузы и промышленные предприятия республики.

«Рест» специализируется на оптовой и розничной продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых телефонов и аксессуаров, а также осуществляет проектирование сетей, поставку и настройку программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными ее принципы деятельности: открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами. 

В настоящее время «Рест» – это целая сеть специализированных магазинов компьютерной и цифровой техники.

«Рест Центр» специализируется на компьютерной и цифровой технике, периферии и оргтехнике. Оборудованы торговые залы для розничных клиентов и отдел для обслуживания корпоративных клиентов.

В сентябре 2003 года открылся первый магазин в северной части города «Рест Север». «Рест Север» специализируется на компьютерном ассортименте. Здесь представлен основной ассортимент компании, включающий в себя компьютеры, комплектующие, цифровую технику, сотовые телефоны, оргтехнику и периферию.

Магазин «Рест Pro», расположенный на одной из главных улиц города – 10 лет Октября, был открыт в ноябре 2003 года. Открытие этого магазина позволило компании расширить ассортимент предлагаемой покупателям техники и значительно увеличить возможности комфортного обслуживания клиентов. «Рест Pro» специализируется на компьютерной технике и электронике.

Организационная структура управления компании «Рест» - матричная, поскольку существует департамизация, т.е. деление организации на отделы и службы. Схема данной структуры управления имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: служба товарного обеспечения, техническая служба и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав менеджеров, осуществляющих  управление  подразделениями, и менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и  важнейшей  задачей  высшего  руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами.

2. 2 Матрица SWOT – анализа для «Рест».

Из матрицы SWOT-анализа видно, что основной проблемой компании является слабая конкурентоспособность в связи с выходом на рынок новой компании-конкурента – сети магазинов «DNS – Ижевск». В корне этой проблемы лежит неверно выбранная маркетинговая стратегия, т.е. стратегия, которая на данный момент не является эффективной. Стратегия дифференциации – общая стратегия компании ОАО «Ресторн» (сети магазинов «Рест»), которая направлена на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Но, как показывает практика, наличие такого ценного плюса не всегда является востребованным среди покупателей. Это связано с тем, что компании-конкуренты предлагают аналогичный ассортимент товара высокого качества с ценами ниже, чем у «Рест».

 

3. Разработка стратегии развития ОАО «Ресторн»

3.1. Определение миссии и целей организации.

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной инфотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению.

Миссия компании «Рест»: «Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, мы обеспечиваем успешное развитие своих клиентов, нашей компании, и ее сотрудников».

Цель компании «Рест» - «стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги».

Миссия компании также включает в себя описание ценностей компании:

1.                  Клиентоориентированность. Доверие клиентов – это основа существования и развития бизнеса. Доверие для компании не менее важно, чем прибыль. Это фундамент для достижения совместно поставленных целей.

2.                  Результативность. Единственное, что компания признает результатом - удовлетворением потребностей клиента. Компания «Рест» и каждый ее сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, т.е. удовлетворении клиента.

3.                  Качество и удобство. Удовлетворить клиента, и значит, достичь результата компания может только при условии предоставления качества. Под качеством понимается, с одной стороны, удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны, компания обеспечивает функциональное качество: компетентность (техническая, коммуникативная, технологическая), готовность обслужить, доброжелательность, отзывчивость, надежность и обязательность.

4.                  Персонал-команда. Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признает ценность каждого сотрудника. Поэтому успешным членом команды «Рест» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на общий результат и имидж компании, и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.

5.                 Лидерство. Для компании ценно лидерство, потому что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.

6.                 Развитие. Быть лидером возможно, только постоянно развиваясь. Компания признает развитие как образ жизни, задавая его направление.

7.                  Прибыль. Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе, материальные. Поэтому для компании важна прибыль как возможность выполнять свое основное предназначение – обеспечивать успешное развитие своих клиентов, компании и ее сотрудников. Единственным источником получения прибыли для  компании как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

3. 2 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа.

По результатам составленной матрицы SWOT-анализа мы определили, что маркетинговой стратегией компании «Рест» является дифференциация, т.е. направленность на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Так, покупателями было заявлено, что гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое предоставляет компания, является несомненным плюсом и отличительным качеством от компаний-конкурентов, которое привлекает большое количество клиентов. Но поскольку для покупателя, важным аспектом при совершении покупки является и доступность цен, то в этом «Рест» проигрывает своим конкурентам. Таким образом, будет рационально выбрать стратегию лидерства по издержкам, которая также будет направлена на создание конкурентных преимуществ. Только она, в отличие от стратегии дифференциации, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Так компания будет использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Таким образом, компания сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Заключение.

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты маркетинговой деятельности, а именно элементы комплекса маркетинга, виды стратегий развития предприятия и методы их разработки.

В ходе проделанной работы была проанализирована компания ОАО «Ресторн». Основная деятельность компании – оптовая и розничная продажа компьютерной и цифровой техники через сеть магазинов «Рест».

Анализ внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на компанию имеет высокая конкурентоспособность компаний-конкурентов и слабое противодействие ей со стороны «Рест».

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «Рест», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

Список литературы и Интернет – источников:

1. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2002.

2. Ваганов, А.С. Стратегический маркетинг / А.С. Ваганов, Н.А. Шмелев. – М.: МЭСИ, 2005.

3. Годин, А.М. Маркетинг / А.М. Годин. – М.: Экономистъ, 2007.

4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: «Финпресс», 2003.

5. Ершов, И.А. Маркетинг / И.А. Ершов, С.А. Кукуева. -  М., 2000.

6. Ковалев, Л.И. Маркетинговый анализ / Л.И. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

7. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – СПб.: АО "КОРУНА", АОЗТ "Литера плюс", 2000.

8. Манн, И. Маркетинг на 100% / И. Манн. – СПб.: Изд-во «ПИТЕР», 2003.

9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2006.

10. http://www.rest.ru/

2

[1] Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 2000. – С.

[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2008. – С.

[3] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М., 2002. – С.

[4] Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 9.

[5] Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 60-61.