Организационно-управленческие функции туристской организации

Изучение и прогнозирование  конъюнктуры туристского рынка — обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам; 1 — анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

Формулирование целей  и оценка собственных возможностей — составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации; — обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации — экономическое и моральное стимулирование персонала; — создание условий для проявления творческого потенциала работников; — повышение профессиональной квалификации персонала.

Деятельность по производству туристского продукта или услуги — создание конкурентоспособного продукта или услуги; — решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров — проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; — организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

Проведение рекламной  работы — разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг; — участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

Сбытовая деятельность — развитие корпоративной и агентской сети; — захват максимальной доли рынка; — развитие новых направлений бизнеса; — использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий. Анализ, контроль и координация — ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; — организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением; — достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; — оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

5. Иерархический тип структуры управления туристской организацией

          Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления.

5.1. Линейно-функциональная структура управления

          В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных  службах разных уровней.

5.2. Дивизионная структура управления

         Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации  с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре  главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

6. Органический тип структуры управления туристской организацией

         К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

6.1. Проектная структура управления

         Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

6.2. Матричная структура управления

         Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

         В основе формирования матричной структуры, управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь, руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

         Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

6.3. Бригадная (командная) структура управления

         Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование данной структуры характерно для больших промышленных предприятий, однако есть вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Сравнение иерархического и  органического типов структур представлено в табл. 2

Таблица 2

Сравнение типов  структур управления по ряду параметров

7. Своевременность реформирования структуры управления туристкой организацией.

         Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

         Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.

         Анализ существующей организации и управления деятельностью украинских туристских организаций свидетельствует, что созданные в них подразделения в большинстве случаев уделяют недостаточно внимания маркетинговым и прогнозным исследованиям по созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для проведения подробных и полных маркетинговых исследований и расширения рынков сбыта украинским туристским предприятиям целесообразно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), с финансовыми компаниями и банками, а также наиболее широко использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит украинским турорганизациям потеснить их конкурентов на рынках сбыта.

         Украинские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям.