Методология принятия стратегических решений в условиях конкуренции

98

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...3

1        МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ……………………………………….7

1.1             Подходы к принятию стратегических решений…………….18

1.2             Теоретические основы стратегического               управления                                         конкурентоспособностью  санаторно-курортных организаций…18

1.3             Методы, используемые при принятии стратегических

решений…………………………………………………………………26

2        САНАТОРНО-КУРОРТНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ

В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ ……………………....37

2.1             Современные тенденции развития санаторно-курортной

отрасли в Российской Федерации……………………………………37

2.2             Состояние и предпосылки развития санаторно-

курортного комплекса Новосибирской области…………………...46

2.3             Стратегические направления развития

санаторно-курортного комплекса Новосибирской области……...55

3     РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СТРАТЕГИИ

САНАТОРНО-КУРОРТНОГО БИЗНЕСА ОАО «СОСНОВКА»……61

3.1  Анализ микросреды ОАО «Сосновка» и

оценка его конкурентоспособности………………………………..61

3.2    Анализ конкурентной среды и потенциала

ОАО «Сосновка»……………………………………………………..69

3.3     Обоснование проекта стратегии ОАО «Сосновка» и

мероприятий по ее реализации………………………………………81

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….91

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………....94

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………….…………………..98
ВВЕДЕНИЕ

За годы реформирования российской экономики санаторно-курортная отрасль РФ претерпела ряд изменений. В настоящее время в ней формируется рыночная модель хозяйствования субъектов – организаций санаторно-курортной сферы.

Актуальность темы дипломной работы. В период социально-политических преобразований и освоения рыночных механизмов основная масса санаторно-курортных организаций оказались слабо приспособленными к функционированию в условиях рыночной среды. Российские курорты пережили пятилетний финансово-экономический кризис и на сегодняшний день данные предприятия  сталкиваются с множеством проблем.

Источниками повышенной сложности деятельности являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на некоторые услуги лечебно-оздоровительных организаций, ужесточение конкуренции в санаторно-курортном бизнесе на внутреннем рынке, нехватка финансовых ресурсов и т.д. В таких условиях возникает необходимость стратегического  поведения, которое подразумевает наличие стратегий, основанных на  четкой формулировке целей развития, программе действий, уточняющей цели и средства реализации выбранного пути развития.

Стратегическое планирование становится настоятельным требованием повседневной хозяйственной практики, так как даёт понять самому предприятию, руководству, персоналу, потребителям, инвесторам и обществу в целом, куда оно движется и чего хочет достичь. В дальнейшем в дипломной работе будет использоваться термин «организация», под которым понимается все многообразие предприятий, учреждений и организаций санаторно-курортной сферы, предоставляющих лечебно-оздоровительные услуги.

В связи с этим в современной экономике, переживающей  глобальный экономический кризис, охвативший подавляющее число экономических субъектов, одним из главных направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой деятельности каждого предприятия становится разработка и реализация стратегий повышения конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке.

Знания об особенностях санаторно-курортной отрасли как социально – экономической системы, особенностях системного анализа стратегического планирования применительно к специфике санаторно-курортного бизнеса, а так же стратегий поведения предприятия в условиях конкуренции на рынке лечебно-оздоровительных услуг и являются обязательными для менеджеров по социально – культурному сервису и туризму. В целях сохранения и дальнейшего развития современного конкурентоспособного рекреационного комплекса необходимо внедрение систем стратегического управления в рекреационных организациях, нацеленных на повышение эффективности функционирования в рамках имеющихся финансовых возможностей и материально-ресурсной базы путем концентрации управленческих усилий на приоритетных направлениях развития и ориентации на изменения внешней среды.

Все сказанное подтверждает, что исследование проблем стратегического поведения организаций на рынке санаторно-курортных услуг в новых экономических условиях становится актуальной не только научной, но и прикладной  проблемой, от решения которой зависит эффективность и результативность принятых решений.

Цель данной дипломной работы – анализ подходов и методов к принятию стратегических решений в санаторно-курортной сфере и выработке конкретных стратегий поведения с учетом конкурентных преимуществ организации и изменяющихся условий внешней среды (на примере ОАО «Сосновка»).

Для достижения намеченной в дипломной работе цели поставлены и решены следующие задачи:

–       определены особенности санаторно-курортной сферы как объекта стратегического планирования;

–       проанализированы общие подходы к принятию стратегических решений;

–        изучены  теоретические  основы стратегического управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций;

–       исследовано состояние санаторно-курортной отрасли РФ и Новосибирской области (НСО) в новых экономических условиях и перспективы ее развития;

–       проведен комплексный анализ деятельности ОАО «Сосновка» -внутренней среды предприятия;

–       проведён анализ конкурентной среды ОАО «Сосновка» на рынке  санаторно-курортных услуг Новосибирской области;

–       выработаны предложения по стратегии и предложена конкретная система мероприятий по ее осуществлению.

Новизна исследования заключается в применении методов стратегического анализа к обоснованию поведения ОАО «Сосновка» в рыночной среде.

Предмет исследования - стратегическое поведение предприятия санаторно-курортной сферы в условиях конкуренции.

Объект исследования – ОАО «Сосновка».

Методологические основы. В качестве методологической основы исследования использовался системный анализ.

Методы исследования: сбор, обработка, систематизация, анализ и обобщение данных собранных автором; применялись инструменты экономического анализа и стратегического планирования такие как: PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, а также систематизация, анализ и обобщение статистических данных, составление таблиц, рисунков и диаграмм с применением программ MS Word, MS Exсel, MS Power – Point 2007.

Информационную базу исследования составили: законодательные акты Российской Федерации, данные государственного комитета статистики, результаты исследований в области функционирования организаций санаторно-курортного комплекса, публикации в специализированных изданиях, справочные издания, данные внутреннего производственного учета организации и труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, конкурентных отношений и  санаторно-курортного дела.

Несмотря на обширную базу теоретических и практических работ по стратегическому планированию в туризме и санаторно-курортной сфере, нельзя не отметить несовершенство статистической базы, что внесло определенные ограничения в написание данной работы.

Практическое значение дипломной работы заключаются в том, что содержащиеся в ней теоретические положения и практические рекомендации могут быть использованы как ОАО «Сосновка», так и другими санаторно-курортными организациями для повышения эффективности своей деятельности в условиях конкуренции.

Объем и структура диплома. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 54 наименования, 7 приложений.

1 МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

1.1    Подходы к принятию стратегических решений

Объектом исследования в данной дипломной работе является  - санаторно-курортный комплекс (СКК), который, с одной стороны, можно отнести к индустрии гостеприимства, а с другой - к оказанию лечебных и оздоровительных услуг населению. Поэтому уместно выделить  отдельное понятие стратегическое  управление санаторно-курортного комплекса, представляющий собой концепцию управления санаторно-курортной организацией, заключающуюся во всестороннем изучении как потребностей клиентов в курортном лечении и отдыхе для наиболее полного их удовлетворения путем комплексных усилий по производству, реализации и продвижению санаторно-курортного продукта на конкретном рынке с целью получения прибыли и достижения других целей, стоящих перед организацией, так и внешнего окружения данного предприятия.

Исследование в данной области,  подведение итогов и осмысление новых перспектив необходимы прежде всего для того, чтобы в условиях быстро меняющейся конъюнктуры санаторно-курортный продукт долго пользовался спросом. Основная причина неэффективного функционирования большинства санаторно-курортных организаций (СКО) скрыта в нежелании руководителей применять принципы и методы стратегического планирования.

Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий [Ансофф, Фатхутдинов, Томпсон и Стрикленд, Кузнецова и Маркова, Квартальнов и др.]. В научных статьях рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является недостаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования. В учебниках и учебных пособиях процесс стратегического управления анализируется всесторонне и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы (Портер, Ансофф) говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (таблица 1.1) [34]. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

Таблица 1.1 – Эволюция подходов стратегического управления

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений, будем придерживаться определения, высказанного Г. Минцбергом – «стратегия - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений», иными словами, принцип поведения или следования некой модели поведения, потому что остальные из определений показывают лишь какую-то одну сторону стратегии.

Анализ литературных источников по стратегическому управлению показывает, что позиции авторов по поводу процессов разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф [12] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:

- внутренняя оценка фирмы;

- оценка внешних возможностей;

- формулировка целей и выбор задач;

- решение о портфельной стратегии;

- конкурентная стратегия;

- создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону [23] процесс стратегического управления состоит из следующих шагов. Это:

- выработка миссии и целей организации;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование сильных и слабых сторон;

- анализ и выбор стратегических альтернатив;

- реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикленд [25] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:

- определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

- постановка стратегических целей и задач для их выполнения;

- формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

- реализация стратегического плана;

- оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой [4] состоит из четырех этапов:

- определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;

- формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

- реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в большинстве случаев ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном маcштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Классическая структурная схема стратегического поведения представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Процесс формирования  и реализации

стратегии по М. Мескону [23]

В разрабатываемом алгоритме, автор считает нужным свести последовательность стратегического поведения к следующим четырем блокам;

1) анализ стратегических факторов (условия, в которых действует организация, определение ее реальных и желаемых  перспектив);

2) планирование (планирование стратегии, постановка задач, );

3) реализация (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Если же попытаться выделить   основные подходы к принятию стратегических решений, то их можно обозначить как:

1. «Псевдостратегическое» управление. Предполагает определение долгосрочных целей и задач предприятия, курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (такой определяющий элемент стратегического управления, как адаптация стратегии к изменениям во внешней среде, отсутствует в стратегии предприятий. Это и позволяет именно так назвать этот подход. 

2.  «Конкурентный» подход. И. Ансофф определяет данную стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

3.  «Комплексный» подход. Если в 80-х годах понятие стратегии стало чаще использоваться в связи с теми целями компаний, которые имеют непосредственное отношение к ее конкурентным преимуществам, то в 90-е гг. этот подход был заменен комплексным видением механизма стратегического управления.

В рамках данной дипломной работы, автор будет придерживаться конкурентного подхода, в связи с чем будет предложена стратегия, которой организации следует придерживаться в дальнейшем в своей деятельности. Особое внимание будет уделено анализу как предприятия в целом, так и его структурных подразделений с выделением перспективных для развития и наиболее конкурентоспособных бизнес-единиц с учетом факторов внешней среды. Анализируя  стратегические факторы, нельзя обойтись без исследования среды организации, которую принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, экономические, научно-технические, социокультурные, экологические. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Европейские, и, особенно, американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальных покупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе, стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.

В нашей стране, при прежнем экономическом устройстве, предприятия не определяли свою миссию ввиду полного отсутствия такой потребности из-за существующей плановой экономики,  отсутствия конкурентных отношений  и постоянного дефицита, а точнее миссия им задавалась самой системой: удовлетворение потребностей советских людей в товарах и услугах, советское – значит самое лучшее.

С изменением условий хозяйствования, у экономических субъектов возникла необходимость установления способа передачи информации о себе широкому кругу потенциальных партнеров и потребителей товаров и услуг.

Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей. Специалисты утверждают, что процесс формулирования «квинтэссенции» экономического субъекта заставляет менеджмент заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, определением возможностей и угроз, повышая тем самым обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Одну из наиболее точных формул миссии, на наш взгляд, дает  X.Виссема: «Миссия компании = Видение + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо [16].

«Видение» как «картина взгляда на будущее», помогает определить нужное направление развития организации, подчеркивает ее самобытность, честолюбивые стремления и осознание своей  особой компетентности, способствует сплоченности и коммуникации.  Видение является идеологическим, концептуальным образом организации и может охватывать достаточно длительный период. Видение  позволяет сформировать  ценностные ориентиры организации и разработать ее миссию. «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей.

Исследование проблем стратегического управления конкурентоспособностью санаторно-курортной организации (СКО) предполагает анализ общих процессов конкуренции и обеспечения конкурентоспособности для коммерческих организаций в рыночных условиях. Становление и развитие концепции конкурентоспособности неразрывно связано с формированием в экономической науке теории конкуренции, которая является методологической основой для ее разработки.

«Конкуренция» вошла в экономическую теорию из бытового языка, и в течение длительного времени это слово обозначало только соперничество двух и более лиц. Этимологически слово «конкуренция» - латинское слово и  означает «столкновение», «состязание». На сегодняшний день определений конкуренции множество – сколько авторов пишет про конкуренцию, столько существует и определений конкуренции и конкурентоспособности. Но как бы они не модифицировались, суть остается неизменной.

Очень точное определение конкуренции дано А.Ю.Юдановым: [«Рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка»  [27]]. В соответствии же с Федеральным законом РФ от 26 июля 2006. №135-ФЗ  «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарном рынке» - «конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» [28] (при этом речь идет о «недобросовестной конкуренции»). Безусловно, данные определения отражают природу конкуренции, однако следует и товарный аспект конкуренции: товар должен отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленных на рынке.

В советский дореформенный период только внешнеторговые предприятия сталкивались с конкуренцией, в то время как внутри страны конкурентного рынка не было, поэтому и вопрос о конкуренции, конкурентоспособности российской промышленности даже не возникал – все эти понятия имеют смысл только при наличии конкурентной среды.  Только после вступления России в рыночную экономику возникли предпосылки для создания конкурентного рынка. Российский бизнес постепенно адаптируется к рыночным условиям и конкуренция в России становится в последние годы реальностью для участников отечественного бизнеса на внутреннем рынке.

Постепенно российский рынок производителя превратился в рынок потребителя, в свою очередь это привело к тому, что приоритетом покупателя стало соотношение «цена /качество». Естественно, такое соотношение является важным фактором конкурентного рынка, т.к. компании, желающие сохранить свою нишу на рынке, вынуждены оценивать свое конкурентное окружение, реагировать на действия как своих конкурентов, так и на растущие запросы потребителей, учитывать возможности, предоставляемые внедрением новых технологий. Иначе говоря, чтобы работать в высоко конкурентных сегментах рынка, компании необходимо иметь детальную информацию о своих реальных и потенциальных возможностях, которые могут быть задействованы в конкурентной борьбе, причем уровень конкурентоспособности фирмы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся экономической ситуации.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке (таблица 1.2). Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой, а Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Таблица 1.2 -  Составляющие целей и стратегий конкурентов  [17]

Разработке проблем конкурентоспособности и качества санаторно-курортных услуг было посвящено значительное число работ. В этом плане необходимо отметить учебное пособие «Курортное дело» А. М. Ветитнева [15].

Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям (вложения средств в перспективные проекты) и дезинвестициям (отказа от неэффективных производств).

1.2 Теоретические основы стратегического управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций

Санаторно-курортная сфера является сложной социально-экономической системой и выступает неотъемлемой частью туристского комплекса. В соответствии с набором элементов туристского продукта санаторно-курортный продукт (СКП) является его разновидностью. С этих позиций СКП можно определить как взаимосвязанный комплекс услуг, включающий в себя профилактическую, лечебную и реабилитационную помощь, проживание, питание, проведение досуга и другие сервисные услуги.

Отсюда, по мнению автора дипломной работы современное санаторно-курортное обслуживание должно рассматриваться как предоставление оздоровительных услуг с использованием эффективных методик лечения квалифицированными кадрами на высокотехнологичном оборудовании с привлечением природно-лечебных факторов, с предоставлением комфортного размещения и качественного питания, а также широкого спектра дополнительных услуг соответствующих всем параметрам безопасности.

Стратегической целью политики в санаторно-курортной сфере, как это следует из Программы экономического развития России до 2010 года, разработанной Правительством РФ [47], является создание современного, высокоэффективного и конкурентоспособного на мировом рынке санаторно-курортного комплекса. Достижение поставленной цели предопределяет необходимость использования в предпринимательской деятельности стратегического подхода к развитию самих субъектов хозяйствования.

На современном этапе российской экономики производственный и экономический потенциал санаторно-курортной сферы не может эффективно использоваться и воспроизводиться, если не будет сформирован соответствующий механизм управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций, ориентированный не только на сиюминутные достижения, но и на средне- и долгосрочную перспективу. Разработка  такого механизма становится одной из важнейших задач организации,  и без ее решения очень сложно выжить на рынке в условиях конкуренции и получить желаемый результат своей деятельности.

Выделяются три уровня управления конкурентоспособностью: макро, мезо- и микроуровень, -каждый их которых имеет определенные особенности. Особую значимость имеет микроуровнь, поскольку это управление осуществляется на уровне организации. На микроуровне субъектом управления является сама организация, а объектом - весь ее потенциал. Именно организация обладает необходимыми ресурсами, предпринимательской инициативой, кадрами. От умения, целенаправленности и инициативности самой организации зависит, в какой степени она может использовать свой внутренний потенциал и возможности внешней среды, формируемой государством для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

[Конкурентоспособность— способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами, устанавливаемыми продавцами товаров. Кроме того, на конкурентоспособность влияют мода, сервис, реклама, имидж производителя, ситуация на рынке, колебания спроса][14].

Конкурентоспособными можно считать те субъекты, которые в своей хозяйственной деятельности достигают поставленных целей, доставляя потребителю конкурентоспособные услуги. В свою очередь, механизм управления конкурентоспособностью организаций представляет собой совокупность средств и методов, с помощью которых осуществляется воздействие на весь имеющийся внутренний потенциал организации, на управляемые параметры внешней среды, с учетом тенденций рыночной ситуации. Для обеспечения желаемого уровня конкурентоспособности необходимо комплексное функционирование всех элементов механизма. Отсутствие какого-либо звена нарушит последовательность и приведет к сбою функционирования механизма управления.

Особенности процесса воспроизводства экономического и производственного потенциала и ведение конкурентной деятельности в конкретных экономических условиях обуславливают специфику механизма управления конкурентоспособностью.

На конкурентоспособность организаций санаторно-курортной сферы влияет множество факторов, определяющих способность организации «держаться на плаву» и оперировать в текущих финансово-экономических и политических условиях. Это:

- финансовая устойчивость и независимость;

- оснащение материально-технической базы и ее износ;

- организация финансовой, хозяйственной, сбытовой, аналитической, обслуживающей и других видов деятельности.

Однако эти факторы определяют только одну сторону конкурентоспособности. Плохая организация ведения бизнеса может «затмить» все преимущества рекреационного продукта санатория, однако оценка привлекательности СКП представляется более важной, так как преимущества организации санаторно-курортной сферы, основанные на привлекательности ее продукта, влияют на выбор отдыхающего, следовательно, на уровень финансового оборота организации [29].

Конкурентное преимущество такого рода организаций - это те характеристики, свойства СКП, которые создают для санатория определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [21].

Современная ситуация в санаторно-курортной сфере. Одной  из  проблем развития является то, что далеко не все предприятия готовы вести конкурентную борьбу в относительно новых условиях хозяйствования. Однако в сегодняшних условиях эффективное функционирование предприятия невозможно без выработки стратегии конкурентоспособности, отвечающей особенностям рынка в целом и предприятия в частности.

Конкурентоспособность продукта определяется наличием характеристик, дающих возможность для привлечения и сохранения его потребителей. Конкурентоспособным является тот продукт, «комплекс потребительских и стоимостных свойств, которого обеспечивает ему коммерческий успех, т.е. позволяет быть прибыльно обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену других товаров-аналогов».

Как правило, ни одна организация не может иметь преимущества перед конкурентами по всем характеристикам продукта, влияющим на предпочтения потребителей. В связи с этим необходима выработка стратегии, способной обеспечить конкурентное преимущество в долгосрочном аспекте. нужен определенны механизм по управлению конкурентоспособностью санаторно-курортной организации, который должен включать в себя следующие элементы (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Механизм управления конкурентоспособностью

санаторно-курортной организации [37]

Исходя из данной схемы, можно сделать вывод, что механизм управления конкурентоспособностью СКО - это разработка целей деятельности, анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность, оценка ее уровня и выработка направлений управляющего воздействия.

Для достижения конкурентоспособности следует обращать внимание не только на организационное обеспечение санаторно-курортного предприятия, но и на экономическое, техническое, кадровое, экологическое, научное, правовое  и информационное. Все эти элементы в свою очередь можно объединить с систему обеспечения конкурентоспособности  организаций санаторно-курортной сферы (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Система обеспечения конкурентоспособности СКО [37]

Система обеспечения конкурентоспособности СКО имеет также ряд подсистем, без наличия которых действие самой системы не представляется возможным. К ним относятся:

- целевая подсистема, включающая в себя глобальную и локальную цели. Глобальная цель - это повышение качества жизни работников и конкурентоспособности страны на основе конкурентоспособности и эффективности организации. Локальная цель - повышение качества процессов, услуг, развитие, ресурсосбережение, расширение рынка и т. д.;

- обеспечивающая подсистема - правовое, методическое, ресурсное, информационное, техническое, организационное обеспечение;

- управляемая подсистема - стратегический маркетинг, инновационная деятельность, сбытовая логистика и т. д.;

- управляющая подсистема - персонал различных уровней.

Важными составляющими механизма управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций и курорта в целом являются процесс оценки и формирования конкурентоспособности  (рисунок 1.4).

С помощью механизма управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций возможно решить две основные задачи управления конкурентоспособностью:

- оказание конкурентоспособных услуг;

- завоевание и закрепление определенной доли рынка в конкретный промежуток времени.

Управление при этом должно строиться на принципах непрерывного стратегического управления и максимального отражения специфических условий хозяйствования организации в стратегии конкурентоспособности, необходимо также принимать во внимание и учитывать изменение социальных, политических, демографических, экологических и других условий.

Рисунок 1.4 - Схема оценки и формирования конкурентоспособности санаторно-курортных организаций [37]

Резюмируя вышесказанное в пункте 1.2, можем сделать выводы о том, что управление конкурентоспособностью санаторно-курортной организации предполагает:

- стратегическое видение руководителем перспектив, средств и методов их достижения и необходимых для этого ресурсов (кадровых, материальных, финансовых);

- выявление рыночного потенциала своего СКП, его конкурентных преимуществ и недостатков;

- оценка конкурентов и уровня их конкурентоспособности;

- оценка своих возможностей, слабых мест, угроз и собственного потенциала конкурентоспособности;

- анализ внешних и внутренних факторов;

- разработка целей деятельности;

- выработка направлений управляющего воздействия.

1.2    Методы, используемые  при  принятии

стратегических решений

Для принятия эффективных стратегических решений современной наукой и практикой предложен обширный арсенал методов, среди которых автор в данной работе  использует: PEST-анализ, SWOT-анализ и сценарии, формирование портфеля бизнесов организации.

PEST-анализ  позволяет выделить возможные факторы макросреды СКО, которые необходимо учитывать и оценивать в процессе маркетинговых исследований и стратегического планирования: законодательство в области здравоохранения и санаторно-курортного дела, инвестиции в санаторно-курортный комплекс, уровень и структура заболеваемости, состояние окружающей среды, инновации и темпы изменения появления новых продуктов.  Анализ данных факторов в санаторно-курортной сфере представлен в главе 2.

Одним из  известных приемов для оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем (в названии используются первые буквы английских слов, которые в переводе означают: S [strength] – сила, W [weakness] – слабость, О [opportunity] – возможность, T [treats]- угрозы).

Выявив эти возможности и угрозы строится матрица (рисунок  1.5):

I – стратегии с сильными сторонами для реализации возможностей появившихся на рынке;

II – служит для записи стратегий, в которых сильные стороны используются для устранения или смягчения угроз;

III - используется для стратегий, минимизирующих слабые стороны при использовании возможностей;

IV – используется для стратегий, минимизирующих  слабые стороны и угрозу, появившиеся на рынке.

Рисунок 1.5  Матрица  SWOT- анализа

Задача SWOT-анализа – предоставление всей информации для создания возможных стратегий в комбинациях. Анализ макроокружения основывается на прошлом и настоящем, а также на тенденциях.

Бизнес – портфеля как совокупность стратегических бизнес – единиц, формирует организацию и является важным при определении стратегического поведения предприятия. Оптимальный бизнес-портфель  - это тот, который хорошо сочетается с преимуществами компании и помогает эффективно работать на самые привлекательные отрасли или рынки.

Цели портфельного анализа:

1)                 анализ текущего бизнес - портфеля и принятие инвестиционных решений в отношении стратегических бизнес-единиц (СБЕ);

2)                 разработка стратегии роста с целью добавления новых продуктов к портфелю;

3)                  принятие решений об оптимизации портфеля бизнес-групп.

Основной задачей портфельного анализа является прогнозирование основных  детерминант портфеля стратегий (определяющих факторов), к которым относятся:

1) конкуренция;

2) потребители;

3) поставщики;

4) технологии;

5) конкурентный потенциал организации;

6) государственное регулирование;

7) политические, экономические и  социальные факторы.

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных стратегических бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность. При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание СБЕ, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

СБЕ – это хозяйственнаяя организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок  и т.д.. Основной отличительный признак СБЕ – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок). Этим СБЕ отличается от просто бизнес-единицы (задача же последней – быть «винтиком», частью общего механизма). СБЕ должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия. 

Основными  приемами портфельного анализа являются сценарные методы и построение матриц. Если рассматривать сценарии, то — [«это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий» [11]]. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования. Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. [69] Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших. В 1983 году исследования  показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний. По сути, сценарии отвечают на вопрос: Что будет если так или так? Сценарии могут быть: средний, пессимистический и оптимистический. Каждый из них прорабатывается. Далее разрабатываются стратегии  и происходит реализация, одной из них в зависимости от наступившего варианта.

Следующий прием портфельного анализа – построение матриц, с помощью котрых  бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Сравнительная характеристика классических портфельных моделей.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG. Данная модель, известная также как модель «роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Портфельная матрица BCG

Портфельный анализ – удобная, наглядная модель, демонстрирующая возможности той или иной бизнес-единицы, продукта или товарной линии и дающая возможность спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся. 

Алгоритм формирования портфеля стратегий необходим для разработки рабочего набора стратегий, которые осуществляются на 3-ем этапе стратегического планирования. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений (рисунок 1.7):

1) общий (корпоративный);

2) деловой (конкурентный);

3) функциональный.

Рисунок. 1.7 - Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий (рисунок 1.8) сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения.

Рисунок 1.8 - Система стратегий развития предприятия

Ведущими видами стратегий роста являются: вертикальная и горизонтальная диверсификации. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода» [34], которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате  открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегии стабильности направлены на  формирование более низкой цены по сравнению с конкурентами, создание уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара, концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе) и предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

- «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

- «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

- «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

- «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа. Портфельный анализ позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Сценарные и матричные методы, SWOT-анализ помогают сформировать портфель предприятия, выявить перспективные для его развития СБЕ. Портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйственными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Подводя итог 1 главе, следует отметить, СКО являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей и которые зависят от совокупности факторов макро- и микросреды, поэтому стратегическое поведение в условиях конкуренции в значительной степени определяется ее адаптивными возможностями. Для повышения конкурентоспособности предприятия следует осуществлять постоянный поиск новых форм и видов деятельности. Формулирование  целей, задач и концепции развития должно быть четким и обоснованным.

В целях сохранения и дальнейшего развития российского санаторно-курортного комплекса необходимо внедрение систем стратегического управления  как на отдельных предприятиях, так и в отрасли в целом. Причем делать это надо в рамках имеющихся финансовых возможностей и материально-ресурсной базы путем концентрации управленческих усилий на приоритетных направлениях развитии, но и  с учетом изменений внешней среды.

2        САНАТОРНО-КУРОРТНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

2.1 Современные тенденции развития санаторно-курортной отрасли в Российской Федерации

Санаторно-курортное дело в России традиционно является составной частью государственной политики и важным разделом системы народного здравоохранения. Наличие многообразных природных ресурсов позволило создать в нашей стране многогранную систему санаторно-курортного лечения и отдыха, которая не имела аналогов в мировой практике, являлась частью общей структуры эффективного оздоровления населения. С точки зрения системы организации лечения и оздоровления санаторно-курортные комплекс и сегодня является одним из наиболее перспективных направлениях развития в стране, и, по мнению Всемирной организации здравоохранения, остается одним из лучших в мире [39]. Российские курортные технологии вполне современны, имеют значительную коммерческую ценность, в том числе и экспортную, так как многие инновационные медицинские технологии покупаются зарубежными курортами [42].

В послании Федеральному Собранию  Президент Российской Федерации В.В. Путин (2004г.) подчеркнул, что в современных условиях охрана здоровья - это проблема государственного масштаба [35].

В соответствии с Конституцией Российской Федерации (ст.41), Всеобщей декларацией прав человека (ст.25), Международным пактом об экономических, социальных и культурных правах, неотъемлемым правом человека является право на охрану здоровья и благоприятную среду обитания. Одним из условий практической реализации этих прав является санаторно-курортное обеспечение населения.

В советское время государство осуществляло единую политику развития санаторно-курортного комплекса (СКК), который был рассчитан на массового потребителя, при этом массовость достигалась хорошо отработанной системой финансирования. Финансирование развития СКК осуществлялось как за счет госбюджета, так и за счет фондов предприятий и других нецентрализованных источников.

Структура управления санаторно-курортным комплексом сложилась с учетом наличия общегосударственного рынка санаторно-оздоровительных услуг, функционировала отраслевая система реализации санаторно-курортных путевок, планово-распределительный метод реализации санаторно-оздоровительных услуг обеспечивал оптимальную загрузку здравниц. В последнее десятилетие реформирование российской экономики привело к изменению организационно-правовых форм собственности санаторно-оздоровительных организаций. Прекратила существование общегосударственная система реализации санаторно-оздоровительных услуг. Разрушилась существующая ранее централизованная система управления санаторно-курортным комплексом.

В ХХ веке на разных этапах эволюции санаторно-курортного комплекса страны наблюдался различный подход к организации деятельности здравниц. В период формирования курортов (середина   XIX века – 1917г.)  преобладал коммерческий подход на основе широкого развития разнообразных медицинских и досуговых услуг на плановой основе. В советский период санаторные системы являлись частью мероприятий по охране здоровья населения, финансировали государство и выполняли определенную социальную роль. В настоящее время наблюдается дифференцированный подход к определению места здравниц в новых экономических условиях и принципах их управления.

Разрушение прежней централизованной системы распределения путевок внесло элемент неопределенности и хаотичности в процесс реализации услуг здравниц, со стороны которых понадобились значительные усилия и денежные затраты по созданию собственных структур реализации, созданию клиентской базы, наработке прямых связей с потребителями.

С начала 90-х годов наметилась тенденция снижения ее эффективности и уменьшения количества здравниц. Так, в 1990 г. на территории Российской Федерации действовали 7,4 тыс. санаторно-курортных организаций  (из них 3 427 учреждений со специализацией на лечебно- оздоровительных услугах), но в течение 12 лет их число сократилось почти в 2 раза, и составило 4,7 тыс. по состоянию на 1 января 2002 г. (число санаториев, санаториев-профилакториев и пансионатов с лечением сократилось до 2 217) (диаграмма 2.1). На 1 января 2007 г. в Российской Федерации насчитывалось 4519 санаторно-курортных организаций и организаций отдыха с общим фондом на 747  629 койко-мест (рисунок 2.1). Однако из общего количества здравниц функционировало 1223 санатория (228,9 тыс. койко-мест), в том числе 478 детских. [44]

Рисунок 2.1  Динамика изменения количества СКО (1990-2007 гг)*.

*Диаграмма составлена автором на основе данных, представленных на сайте www.gks.ru

Наряду с количественными изменениями курортный комплекс страны реформировался качественно. В соответствии с российским законодательством многие здравницы приобрели новые организационно-правовые формы.  Из 2416 стационарных рекреационных предприятий (учреждений) страны (2003г.) в государственном секторе осталось чуть более трети (35,5%), остальные здравницы приобрели статус акционерных обществ (товариществ) или являются курортными филиалами крупных предприятий. Приобретение хозяйственной самостоятельности рекреационных предприятий, отсутствие централизованного распределение путевок и дотаций на них привели к созданию своеобразного рынка путевок, отражающего предложение средств размещения. Наряду с этим резко возросло количество отдыхающих, приобретающих путевки за полную стоимость и предъявляющих совершенно иные требования к уровню сервиса и разнообразию курортных услуг, т.е изменился спрос. Удовлетворение персонифицированного спроса сформировало институт посредников между потребителями санаторно-курортных услуг и предприятиями размещения в лице турагентов и туроператоров, а также различных курортных и оздоровительных объединений. Таким образом, в новых экономических условиях произошло  формирование рынка санаторно-курортных услуг.

На сегодняшний день по территории страны российские здравницы распределены не равномерно: в настоящее время большая их часть (около 50%) находятся в Южном и Приволжском федеральных округах.

По данным  государственного комитета по статистике наибольшее число санаторно-курортных организаций в 2007 г находились в Южном Федеральном округе (27,8% от общего количества российских санаториев). Второе место по численности занимал Приволжский округ (21%). Третье - Центральный федеральный округ, где сосредоточено 15% российских санаториев. Меньше всего санаторно-курортных организаций в Северо-Западном (7,6%) и Дальневосточном (3,8%) округах. В Сибирском Федеральном округе расположено  15,84%. Данное распределение вполне соотносимо с природно-климатическими условиями в России. На Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке преобладают небольшие санатории (в среднем - 135-145 койко-мест). Для Центральных и Южных районов характерны крупные санатории (202-205 койко-мест) (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Распределение СКО по территории РФ (2007г.)*

*Диаграмма составлена автором на базе статистических данных, представленных на сайте  www.gks.ru

Экономическую основу эффективной предпринимательской деятельности государство в рамках реформ планировало создать через освобождение собственности от «казенного», формального характера. Однако «разгосударствление» обусловило возникновение ряда проблем. Прежде всего хотелось бы отметить  то, что население не имело возможности оплачивать отдых, поэтому здравницы стояли полупустыми и  санаторно-курортная сеть стала приходить в упадок. Санаторно-курортные организации начали терять социальную значимость и во многом уступали зарубежным курортам, особенно  в сервисе и условиях комфорта. Ставка на самоокупаемость привела к тому, что услуги организаций санаторно-курортной сферы перешли в разряд малодоступных для основной массы населения, тогда как проблемы инвестирования санаторно-курортного комплекса и создания стабильных условий его функционирования не были решены.

Стоит отметить, что численность российских граждан, проживавших в 2006 году в гостиницах, санаторно-курортных организациях и организациях отдыха, составила 26,6 млн. человек, из них в санаторно-курортных организациях и организациях отдыха – 10,2 млн. человек. [9]

Добиться повышения конкурентоспособности санаторно-курортных услуг, в первую очередь, можно  за счет улучшения качества сервиса, а затем обратить внимание на:

- создание современной инфраструктуры туризма;

- содействие разработке и внедрению на рынке санаторно-курортных услуг современных технологий и инновационных способов обслуживания туристов;

- развитие современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров всех уровней в сфере туризма;

- реализация современных учебных программ, предусматривающих практическое обучение персонала;

- поддержка прикладных исследований в области туризма;

За последние годы в России сформировался особый класс потенциальных клиентов – людей, обладающих определенным достатком, поездивших по миру и требующих к себе определенного отношения. Другая отличительная черта этих клиентов – ограниченность во времени: мало кто может позволить себе провести в санатории традиционные 21-24 дня (по данным ВЦИОМ от 23.07.2004г.). Поэтому новые предложения санаториев и здравниц должны учитывать данные особенности новых российских пациентов-отдыхающих. А в идеале – отечественный санаторно-курортный продукт должен быть вполне конкурентоспособен и на внешнем рынке: российские здравницы обладают хорошей лечебной базой и достойными специалистами. В  одном из своих выступлений Президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько  отметил, что многие из этих учреждений только называются санаториями, по сути же уже давно являясь обычными гостиницами. «Для того чтобы это направление успешно развивалось, нужна серьезная поддержка государства. Причем не только в плане инвестиций, но и с точки зрения рекламы российских курортов … прежде всего рекламироваться они должны в медицинских учреждениях, чтобы санаторные услуги конкурировали не столько с отдыхом и развлечением, сколько с аналогичными услугами дорогой городской медицины и зарубежной, которая еще дороже [48].

В современных рыночных условиях для создания современного, высокоэффективного и конкурентоспособного на мировом рынке санаторно-курортного комплекса (одна из стратегических целей политики в санаторно-курортной сфере [48]) в добавлении ко всему вышесказанному возникает еще и необходимость использования в предпринимательской деятельности стратегического подхода к развитию самих субъектов хозяйствования.

В целом современный санаторно-оздоровительный комплекс реально влияет на уровень экономического развития региона, так как снижает затраты на здравоохранение, социальное обеспечение, восстанавливает трудоспособность работающего населения. Кроме того, деятельность санаториев определяет мультипликативный эффект на другие отрасли экономики.

Несмотря на то, что в настоящее время санаторно-курортная отрасль регулируется значительным перечнем нормативных актов, законодательство, решающее основные проблемы санаторно-курортной деятельности, полностью не сформировано. Принимая во внимание тему дипломной работы, необходимо указать некоторые из документов, так как они представляют собой сущность одного из факторов внешней среды СКО, влияющих на её основную деятельность, а в частности на выработку стратегии с учётом законодательства РФ. Формат дипломной работы позволяет указать лишь часть из них:

1. Федеральный закон от 24 ноября 1996г. №132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в РФ"; в редакции ФЗ от 05.02. 2007г. N12-ФЗ. Закон определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в РФ и регулирует отношения, возникающие при реализации прав граждан РФ, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и защиту их прав и безопасности при совершении путешествий, регламентирует ответственность туроператоров в виде финансовых гарантий.

2. Федеральный закон от 23. 02. 1995 г. № 26-ФЗ «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах» в редакции ФЗ от 08.11.2007 г. N258-ФЗ- определяет принципы государственной политики и регулирует отношения в сфере изучения, использования, развития и охраны природных лечебных ресурсов и лечебно-оздоровительных местностей и курортов, а также устанавливает рыночное экономическое регулирование в сфере курортного лечения и отдыха.

3. Федеральный закон от 14.03. 1995 г. № 33-ФЗ «Об особо охраняемых природных территориях» - регулирует отношения в области организации, охраны и использования особо охраняемых природных территорий в целях сохранения уникальных и типичных природных комплексов и объектов.

4. Федеральный закон «Об особых экономических зонах в РФ» №116-ФЗ от 22.07. 2005 г. Законом вводится новый вид особых экономических зон (ОЭЗ) - туристско- рекреационные особые экономические зоны, целью создания которых является развитие и эффективное использование туристских ресурсов в РФ. Специальная экономическая зона туристско-рекреационного назначения (СЭЗ) - статус, присваиваемый постановлением Правительства РФ части государственной и таможенной территории РФ (курорту, рекреационной зоне, лечебно-оздоровительной местности), на территории которой действует специальный режим ведения предпринимательской и инвестиционной деятельности.

5. Федеральный Закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 08.08.2001 N 128-ФЗ с изменениями и дополнениями от 06.12.2007 N 334-ФЗ.

6. Федеральный Закон РФ "О защите прав потребителей" от 09.01.1996 N 2-ФЗ, с изменениями и дополнениями от 25.10.2007г. N 234-ФЗ.

7. Федеральные целевые программы «Развитие курортов федерального значения»1996-2000 гг., которые так и не были реализованы до конца, в первую очередь из-за недостаточного финансирования.

8. Концепция государственной политики развития курортного дела в РФ до 2005 года (её положения описаны выше), а также «Концепция развития курортного дела в РФ 2007-2011 гг.».

9. «Федеральная целевая программа развития туризма в РФ до 2015 года».

Подводя итог данному разделу, можно констатировать тот факт, что динамичному развитию санаторно-курортной сферы препятствуют следующие негативные факторы:

- значительная чувствительность и уязвимость под влиянием социально-экономических и политических воздействий;

- неадекватность нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность санаторно-курортной сферы потребностям ее развития;

- недостаточность финансирования;

- неблагоприятный инвестиционный климат;

- слабость материально-технической базы;

- недооценка, или игнорирование, субъектами власти социальной, экономической, гуманитарной, культурной значимости санаторно-курортной сферы;

- малая эффективность управления сферой на всех уровнях от федерального до муниципального.

Инфраструктура курортных регионов изношена и медленно реконструируется; здесь не торопятся с созданием необходимых условий для развития рынка санаторно-оздоровительных услуг; преобладают монополизм и устаревшие методы управления; как результат - высокая цена путевок, достаточно скудный сервис.

2.2   Состояние и предпосылки развития санаторно-курортного комплекса Новосибирской области

Новосибирская область (НСО) - один из наиболее перспективных в инвестиционном смысле российских регионов. Уникальное сочетание выгодного геополитического положения, современных транспортных магистралей, комплекса наукоемких отраслей, развитого емкого потребительского рынка и квалифицированных трудовых ресурсов позволяет говорить о высоком инвестиционном потенциале области.

Туристская индустрия НСО рассматривается как сложная социально-экономическая система, тесно взаимосвязанная и активно взаимодействующая с природно-рекреационной, социальной, культурной и экономической средами региона, Сибирского федерального округа (СФО) и России  в целом. В качестве важнейшего элемента внешней среды существенно влияющего на туристский комплекс региона выступает международный рынок туристских услуг, в качестве же элементов внутренней среды выступают: природно-рекреационный, лечебно-оздоровительный, деловой, научный, культурный, исторический и другие потенциалы, которыми обладает территория.

Новосибирск сегодня - один из крупных туристских центров России и крупнейший туристский центр за Уралом, расположенный на пересечении транспортных коммуникаций, через  который отправляются за рубеж и в туры по России множество туристов из Западной и Восточной Сибири.

Новосибирская область заявила о себе как о туристском центре Сибири, обладающем ресурсами для полноценного отдыха: богатой природой, минеральными источниками и лечебными грязями, солеными и щелочными озерами, охотничьими и рыболовными ресурсами, горнолыжными спусками и речными сплавами, которые позволяют увлекательно отдохнуть в любое время года. Среди всех видов туризма важнейшую социально-экономическую роль приобрел туризм, ориентированный на рекреацию, восстановление и развитие физических и психологических сил человека, повышение его трудоспособности, здоровья, увеличение продолжительности жизни. Рекреационный потенциал территории имеет решающее значение для развития внутреннего и въездного туризма.

Санаторно-курортная сфера  – это часть туристского комплекса НСО, поэтому с одной стороны стратегия развития данной отрасли определяется общей стратегией развития туристского комплекса области, а с другой - как самостоятельная подсистема имеет свои особенности:

- СКО действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся внутри неё, а также с другими экономическими субъектами;

- СКО на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду;

-  на рынке санаторно-курортных услуг, степень остроты конкуренции усиливается тем, что спрос на оздоровительные, рекреационные услуги, как на одну из разновидностей услуг туризма носит сезонный характер.

Эти особенности (как объекта хозяйствования в рыночных условиях) непосредственно связаны с предпринимательской деятельностью СКО, которая основывается на рыночных принципах хозяйствования и подчиняется рыночным законам.

В деятельности санаторно-курортного комплекса Новосибирской области  последнего десятилетия ХХ - начала ХХI вв. могут быть выделены три этапа.

Начало 90-х гг. как для здравниц России, так и Новосибирской области, наступил новый этап развития. Новые социально-экономические условия дали санаториям области большую экономическую и организационную свободу, что ставило их в более жесткие условия существования, так как сокращалось государственное финансирование большинства курортных учреждений, отсутствовало должное взаимодействие с профсоюзными организациями и организациями здравоохранения.

В 1990 г. в Новосибирской области функционировало 132 санаторно-курортных учреждения. За четыре года сократилось количество санаториев и пансионатов с лечением в НСО с 13 в 1991 г. до 10 в 1994 г., а коечная мощность уменьшилась с 4430 до 3609 мест. Снизилось количество домов отдыха с пяти в 1991 г. до четырех в 1994 г., количество койко-мест уменьшилось с 1346 до 910 мест. 

Конец 90-х гг. характеризуется стабилизацией материально-технической базы санаторно-курортной сферы области. С 1998 по 2000 г. наблюдается увеличение количества санаториев и пансионатов с лечением с восьми  до двенадцати учреждений при одновременном повышении койко-мест с 2898 до 3747. Возросло количество домов отдыха с двух на 648 мест в 1998 г. до шести на 629 мест в 2000 г. [38]. В начале 2000-х гг. дальнейшему развитию санаторно-курортных организаций Новосибирской области способствовало сотрудничество с туроператорами Новосибирска «Акрис», «Сиат», «Сибирь-Алтай» и участие в выставках «Турсиб».

В настоящее время развитие санаторно-курортного дела в Западной Сибири сдерживает отсутствие четкой региональной политики в сфере управления санаторно-курортным комплексом. Продолжают существовать потребности населения в санаторно-курортном обслуживании. Развитие материально-технической базы санаторно-курортных учреждений зависит от объема реализованных путевок, правильного маркетинга, финансовых возможностей предприятий.

Стратегической целью политики в санаторно-курортной сфере является создание современного, высокоэффективного и конкурентоспособного на мировом рынке санаторно-курортного комплекса [48], Достижение поставленной цели предопределяет необходимость использования в предпринимательской деятельности стратегического подхода к развитию самих субъектов хозяйствования.

Одной из сильных сторон Новосибирской области – это сеть лечебных и лечебно-оздоровительных учреждений, услуги которых пользуются высоким спросом и популярностью не только у жителей области. НСО обладает достаточно высоким рекреационным потенциалом и имеет уникальные природные ресурсы для организации отдыха и лечения.

Курортные ресурсы области составляют обнаруженные во многих районах месторождения термальных и высокотермальных йодо-бромных вод. Радоновые воды имеются близ поселка Колывань и в окрестностях г. Новосибирска. Новосибирская область обладает богатейшими запасами минеральных вод, целебными для органов пищеварения, поджелудочной железы, почек и способствующие восстановлению нарушенного обмена веществ.

Перспективными остаются использование сульфидных иловых грязей озера Краснозерное в Краснозерском районе, озеро Данилино в Кыштовском районе, озеро Карачи в Чановском районе.  Крупнейшие месторождения озер Островного и Горького занесены в кадастр лечебных грязей России. На юго-западе Новосибирской области много соленых озер для использования в бальнотерапии.  В районах области разведаны 16 месторождений сапропелевых лечебных грязей, наибольшие запасы которых сосредоточены в Колыванском районе, Болотнинском районе и в окрестностях г. Новосибирска (озеро Плахино).

Рисунок 2.3 Санаторно-курортный комплекс Новосибирской области

*Таблица составлена авторов на основе материалов, представленных в  «Концепции развития туризма в НСО до 2025 года»

В Новосибирской области  16 санаториев, 10 профилакториев, семь пансионатов, два курорта и 34 базы отдыха. Общее количество мест составляет более 12139 (общая картина по видам организаций приведена на рисунке 2.3) В последнее время отчетливо стала проявляться тенденция к расширению санаторной сети в непосредственной близости от крупных городов с ориентацией на лечение местного населения (Приложение А). Это объясняется действием географического стресса на больных и пожилых людей, трудно адаптирующихся к смене временных и климатических условий.

В 2008г. на территории области действовало 44 санаторно-курортных организации и из них 24 (53% от общего числа) находятся в государственной собственности, шесть (13%) - частной, пять (11%) - смешанной российской и один (3%) – собственностью общественных и религиозных организаций. [38] Доходы от предоставляемых услуг санаторно-курортных организаций и организаций отдыха в 2008г. составили 593,6 млн. рублей (таблица 2.1). 

Таблица 2.1 - Основные показатели коллективных средств размещения специального назначения в НСО в январе-июне 2008г. [38]

Действующие объекты туристской индустрии, как правило, не приспособлены для круглогодичной работы, что в свою очередь ведет к высокой стоимости путевок, не дает возможности создать качественный туристский продукт.

За первые шесть месяцев 2008 года 100,7 тыс. человек выбрали местом своего отдыха Новосибирскую область, это на 12,3 % больше, чем в I полугодии 2007 года.  Среди  отдыхающих в Новосибирской области было 687 иностранных граждан, в их числе  562 человека - граждан стран СНГ.

В целом, СКК НСО можно назвать достаточно развитым и при значительных инвестициях он имеет большие перспективы развития. Новосибирские здравницы регулярно получают золотые медали международных выставок в области санаторно-курортного дела, туризма и здравоохранения. Например, деятельность ОАО «Курорт-отель «Сосновка» на выставке Турсиб-2007  была отмечена большой золотой медалью, кроме того данный курорт - отель имеет на своей территории конгресс-центр международного класса и является одной из самых больших санаторно-курортных организаций в области. В 2006 г. на выставке Турсиб-2006, в номинации «Лучшая санаторно-курортная организация НСО» большую золотую медаль завоевал санаторий-профилакторий (СП) «Восток».

По данным экспертных оценок, НСО занимает четвёртое место в РФ по потенциалу для развития туризма.  [9] Среди привлекательных для инвесторов выделяют направления: деловой туризм, лечебно-оздоровительный (Курорт «Карачи», Санаторий «Краснозёрский», пансионаты и дома отдыха на берегах рек, озёр и водохранилищ), спортивный туризм и транзитный.

Несмотря на благоприятную обстановку, по данным за 2007 г. структура инвестиций по НСО такова, что здравоохранение и социальные услуги занимают лишь 1%, торговля – 18%, строительство – 9% от общего объёма инвестиций [49]. А учитывая данные о бюджетировании НСО (рисунок 2.4) по отраслям, лишний раз можно убедиться в том, что средств на здравоохранение и спорт выделяется совсем в недостаточном объеме для финансирования лечения и профилактики нуждающихся граждан.

Расходы областного бюджета в 2007 году

Рисунок 2.4. Расходы областного бюджета в 2007 [8]

Учреждения отдыха и туризма с невысоким уровнем благоустройства оказались в сложном положении, поскольку уровень обслуживания в них не устраивает клиентов с высокими доходами, а для менее обеспеченной части населения установленные цены не соответствуют ее платежеспособности. Целевую группу внутреннего туризма преимущественно составляют жители г. Новосибирска, имеющие доход до трёх прожиточных минимумов (за IV квартал 2008 прожиточный минимум в среднем на душу населения составил 4927руб. [48]), в связи с этим особое внимание должно отводиться строительству отелей среднего класса, в том числе малым, для наиболее полного удовлетворения потребностей в средствах размещения. Следует учитывать, что отмена дотирования части стоимости путевок снизила спрос не только из-за резкого роста цен, но и из-за моральной неготовности потребителей приобретать что-либо за полную стоимость непосредственно у производителя, а не в государственной или профсоюзной структуре.

С экономической точки зрения санаторно-оздоровительный комплекс Новосибирска следует оценивать как «финансового донора»  региона. Показатели медицинской, социальной и экономической эффективности санаторно-курортного лечения достаточно высоки; после санаторно-курортного лечения, как у взрослых, так и у детей, уменьшается в 2-6 раз число обострений различных заболеваний, в 2,4 раза - потребность в госпитализации, в 2,6-3 раза - расходы на лечение в поликлиниках и стационарах, в 1,8-2,6 раза - выплаты по временной и стойкой нетрудоспособности. Произведенные затраты на реабилитацию окупают себя в 3-кратном размере, а затраты на долечивание постинфарктных больных окупаются в 7-кратном размере. [49]

Дальнейшему развитию санаторно-курортного дела в области будут способствовать:

– создание координационного санаторно-курортного совета по вопросам подготовки кадров, обеспечения нормативно-правовой базой, перспектив развития здравниц, научной курортологии;

– совершенствование законодательства в санаторно-курортной сфере на федеральном и региональном уровнях;

– поддержка государством предприятий путем налоговых вычетов, льгот, дотаций и других способов, осуществляющих строительство санаториев и предоставляющих в них бесплатные или льготные путевки своим работникам;

– системный подход в увеличении возможности населению в оздоровлении путем дотаций из средств регионального бюджета и предприятий;

– развитие лечебно-оздоровительного туризма.

Подводя итог разделу 2.2  следует отметить, что перспективы развития санаторно-курортного дела в НСО обусловлены следующими положениями:

1. Близость Новосибирска к рекреационным зонам Сибирского региона, на базе которых планируется интенсивное развитие особых экономических зон, в том числе за счет федеральных средств.

2. Новосибирская область обладает высоким рекреационным потенциалом международного, государственного, межрегионального и местного значения, имеет уникальные природные ресурсы для организации отдыха и лечения.

3. Разнообразие здравниц с различной специализацией и широким набором программ оздоровления, а также возможность расширения спектра услуг за счёт привлечения крупных заказчиков для осуществления непрофильных видов деятельности (сетевые школы, семинары, корпоративные мероприятия и т.д.).

4. Широкие возможности для инвесторов при вложении средств в СКК и реализации интеграционных стратегий (вертикальных, горизонтальных и т.д).

Опыт деятельности СКО в советский и постсоветский период доказывает необходимость сохранения и дальнейшего совершенствования СКК НСО, пересмотра принципов и приоритетов в области управления и распоряжения государственный имуществом в санаторно-курортной сфере.

2.3  Стратегические направления развития санаторно-курортного комплекса в Новосибирской области

Одним из приоритетных направлений развития НСО согласно стратегии социально-экономического развития Новосибирской области на период до 2025 года является рекреационный туризм. Он базируется на местных рекреационных и других природных ресурсах. В перспективе планируется дополнительное создание туристских объектов приоритетного развития. К основным видам туризма, весьма перспективным для развития в НСО, относятся: лечебно - оздоровительный, лечебный и медицинский туризм. Безусловно, нас интересуют первые два направления. Лечебно-оздоровительный планируется развивать на основе системы действующих  и строительства новых санаториев, пансионатов, баз и домов отдыха на берегах Обского водохранилища, озер и рек. Использование  потенциала санаторно-курортных комплексов крупнейших компаний  и корпораций. [8]

Лечебный туризм планируется развивать на основе бальнеологических ресурсов области,  на базе действующих предприятий  санаторно-курортного комплекса («Доволенский», «Кразнозерский»,  «Тогучинский» и др. санатории) и его дальнейшего развития, в том числе в районе озер Карачи, Горькое, Соленое.

Механизм реализации стратегии предусматривает разработку целевых программ развития туризма в НСО, включающих системы мероприятий и проектов развития материальной базы туризма в соответствии с содержанием Программы, а также систему организационно-финансовых схем обеспечения этих мероприятий. Существенным шагом в этом направлении представляется разработка следующих документов:

- концепция развития туризма в Новосибирской области до 2025 года (2009г., проект составлен комитетом внешнеэкономического сотрудничества и туризма);

- закон Новосибирской области от 17.07.2006г. N 22-ОЗ "О государственной поддержке развития туристской индустрии в Новосибирской области";

- концепция развития туристической отрасли Сибири на период 2005-2010 г.г.;

- в настоящее время разработана стратегия социально-экономического развития Новосибирской области на период до 2025 года (утверждена постановлением Губернатора Новосибирской области от 03.12.2007г.  № 474).

Одним из приоритетных был объявлен национальный проект «Здоровье населения» и перспективы развития здравоохранения в НСО. Его основными целями являются: укрепление здоровья населения в НСО, снижение смертности и заболеваемости, повышение доступности медицинской помощи, развитие профилактической направленности здравоохранения, удовлетворение потребности в высокотехнологичных видах медицинской помощи.

Так как развитие СКК занимает одно из центральных мест в развитии туризма в регионе в целом, то вышеперечисленные  документы важны, в частности, как примеры проявления одного из факторов внешней среды, способствующих развитию рекреации в НСО.  Они являются выражением поддержки властей развития туризма в регионе на законодательном и общественном уровнях. Каждая здравница должна быть в курсе нововведений в законодательстве и учитывать их как возможности внешней среды для развития своих сильных сторон.

Для создания условий роста туризма в НСО необходимо также развивать туристскую инфраструктуру, так как она является одним из самых сдерживающих факторов не только для привлечения иностранных туристов в регион, но и для обеспечения комфортного отдыха жителей области.

В то же время развитие инфраструктуры туризма и отдыха представляет огромное «поле деятельности» для инвесторов: вакантны целые сегменты рынка туриндустрии. Развитие в Новосибирске высокоэффективного СКК значительно повысит привлекательность города как центра туризма, международного предпринимательства и делового сотрудничества. Такое направление поддерживается стратегическим планом развития г.Новосибирска [62], где говорится о развитии санаторно-оздоровительного бизнеса в НСО. Также, необходимо отметить, что инфраструктура является важнейшим элементом внешней среды СКО и её развитие, соответственно открывает новые стратегические возможности.

Создание конкурентоспособного на мировом рынке курортного комплекса, обеспечивающего эффективное воспроизводство трудовых ресурсов предполагает осуществление мер по следующим направлениям:

- проведение полной инвентаризации объектов санаторно-курортной сферы, разработка и реализация системы учета этих объектов и формирование прав на них;

- повышение конкурентоспособности СКО, в том числе путем совершенствования их организационно-правовых форм и экономических механизмов функционирования, а также освобождения их от выполнения несвойственных им функций;

- определение роли государства в регулировании рынка санаторно-оздоровительных услуг и содействие становлению негосударственных институтов саморегулирования участников рынка;

- содействие формированию рынка санаторно-оздоровительных услуг, в том числе путем либерализации рынка вышеназванных услуг, устранения барьеров на пути развития курортного дела, содействия конкуренции;

- обеспечение равноправия СКО всех форм собственности, в том числе в части доступа к государственному финансированию санаторно-курортных и оздоровительных мероприятий;

- введение обязательной конкурсности при финансировании санаторно-курортных организаций за счет государственных средств в рамках массовых оздоровительных мероприятий;

- содействие в улучшении стратегии маркетинга и продвижения санаторно-оздоровительных услуг на внутреннем и международном рынках, в том числе путем адаптации маркетинговых стратегий и механизмов к современной международной практике оказания санаторно-оздоровительных услуг.

На сегодняшний день наметились тенденции к большей хозяйственной самостоятельности курортов, изысканию путей, обеспечивающих рентабельность здравниц, более активному вхождению их в рынок.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что Новосибирская область является регионом, располагающим туристскими ресурсами регионального и местного значения, в котором стратегия развития СКК тесно связана со стратегией развития других кластеров хозяйственного комплекса области научного, промышленного, транспортного и др. и должна развиваться на основе целевых программ, согласованных с общими целями социально-экономического развития области, опираться в своем развитии на диверсифицированную систему финансовых источников и форм поддержки, прежде всего – администрации области и муниципальных образований. Для того чтобы оценить перспективные позиции СКО необходимо вырабатывать стратегии для создания конкурентных преимуществ. Стратегия организации, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих планах проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразования и рекламы. Бизнес, в сфере оздоровительных услуг (ранее бывший сугубо государственным), становится более грамотным, а процесс принятия стратегического решения более эффективным. [На смену политике вытеснения конкурентов путём снижения цен и «слияний» приходит стратегия выявления и заполнения ниш рынка] [17].

Подводя итог главе 2, следует отметить наиболее важные моменты для санаторно-курортной деятельности в РФ: существующий ранее  планово-распределительный метод реализации санаторно-оздоровительных услуг обеспечивал оптимальную загрузку здравниц, в последнее десятилетие реформирование российской экономики привело к изменению организационно-правовых форм собственности санаторно-оздоровительных организаций, разрушилась централизованная система управления  СКК.

Положение предприятий на рынке курортно-рекреационных услуг определяется не  долей рынка, поскольку масштабы оказания услуг в рамках каждого отдельного предприятия невелики, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, привлекать и удерживать потребителей услуг. В этих условиях возможными стратегиями, оптимизирующими деятельность СКО, обеспечивающими безубыточность и получение прибыли, могут быть:

- контроль над себестоимостью услуг и снижение затрат, которые дают большой простор для ценообразования и повышают рентабельность деятельности при относительном уровне спроса на услуги предприятия;

- поиск перспективных сегментов потребителей, специализация на удовлетворении их потребностей, расширением спектра предоставляемых услуг, активное использование неценовых методов конкуренции и в конечном счете обеспечение более высокой загрузки конечного фонда, что дает эффект экономии от увеличения масштабов обслуживания.

В настоящий момент существует необходимость в срочном порядке наметить и осуществить комплекс мероприятий, направленных на сохранение потенциала санаторно-курортной сферы. При этом следует учитывать, что упадок курортного дела в РФ, безусловно, стал одним из важнейших фактором ухудшения показателей здоровья нации.

3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СТРАТЕГИИ

САНАТОРНО-КУРОРТНОГО БИЗНЕСА ОАО «СОСНОВКА»

3.1 ОАО «Сосновка» как социально-экономическая система

и объект стратегического управления

В 1955 г. в Новосибирской области, в семи километрах от Академгородка, на берегу Бердского залива на базе пионерского лагеря им. О.Кошевого был организован Дом отдыха «Сосновка». В период 1958 - 1988гг. Дом отдыха отстраивается и обустраивается. Площадь территории составляет   240,317 кв.м. В строительстве Дома отдыха принимают участие  сотрудники Новосибирского завода химконцентрата (НЗХК), Сибирского отделения российской академии наук (СО РАН), атомной промышленности, Сибакадемстроя, они же и являются отдыхающими. В 1996 г. Дом отдыха переименован в ОАО «Санаторий «Сосновка», собственником которого становится одно из ведущих предприятий г.Новосибирска – НЗХК.

В 2003 г. санаторий «Сосновка» был типичной советской здравницей -  здесь предоставлялись услуги ночлега, питания и минимальное медицинское обслуживание. В 2005 г. ОАО «Санаторий «Сосновка» переименовывают в курорт-отель. (Приложение Б).

Цель была выбрана – «Сосновка» должна стать не просто современным гостиничным комплексом, а уникальным местом отдыха для жителей  Сибири.

ОАО «Курорт-отель «Сосновка» сегодня – большой современный комплекс, предназначенный как для корпоративного, так и индивидуального отдыха, для проведения и масштабных, и «камерных» деловых мероприятий; центр с хорошей медицинской базой и широким спектром оздоровительных программ.

На территории отеля расположено четыре жилых корпуса (первый и третий соединяет между собой теплый переход, второй и четвертый корпуса расположены отдельно), номерной фонд которых составляет 225 номеров (номера категории люкс, полулюкс, одноместные первой  категории, двухместные и трехместные номера) и в среднем рассчитан на  430 человек. Начиная с  февраля 2009г. ОАО «Сосновка» проводит ремонт номеров корпуса № 3.

Для ОАО «Сосновка» характерна линейно-функциональная структура управления, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Наглядно организационная структура ОАО «Сосновка» представлена в Приложении В.

Преимуществами данной организационной структуры управления, что справедливо и для ОАО «Сосновка», является освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем, также лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Однако, как и любой другой тип организационной структуры управления, линейно-функциональная структура имеет не только достоинства, но и  некоторые недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система связей по вертикали.

Согласно уставу предприятия целью деятельности ОАО «Сосновка» является извлечение прибыли и повышение жизненного уровня акционеров за счет удовлетворения общественных потребностей.

ОАО «Сосновка» может заниматься разнообразными видами деятельности от оказания туристско-рекреационных и медицинских услуг до строительных и коммунальных услуг, которые записаны в Уставе  (Приложение Г). Однако фактически на рынке Новосибирской области ОАО «Сосновка» предлагает следующие основные виды услуг:

- услуги проживания;

- услуги питания;

- медицинские услуги;

- услуги конгресс-центра;

- услуги развлекательного центра.

Данные виды услуг потребителю могут быть предоставлены как отдельно, так и в комплексе, что составляет:

- туры выходного дня (проживание и питание с пятницы по понедельник);

- путевки на отдых (проживание и питание от  суток и более);

- лечебные путевки (проживание, питание и лечение от суток и более);

-услуги по проведению семинаров,  конференций и других корпоративных мероприятий (проживание, питание, аренда помещений и оборудования, банкеты и прочее).

За последнее время  работы ОАО «Сосновка» наблюдается тенденция к увеличению его загрузки по сравнению с предыдущими пятью годами. Так, за 2002-2008 гг. этот показатель увеличился более чем в 10 раз   (в 2002г. – 6 532 чел.,  в 2003г. - 5 443 отдыхающих,  2008 – 66 560 человек).

К факторам, повлиявшим на его динамику могут быть отнесены:

- общий рост спроса на услуги, предоставляемые санаторием;

- приобретение в июне 2005 года ОАО «Сосновка» спального корпуса №3 санатория «Речкуновка», который с июля 2005 года был введен в действие (корпус № 4 ОАО «Сосновка»), оснащенность и условия в нем соответствовали уровню номеров санатория «Сосновка»;

- вложение значительных средств в улучшение внешнего вида санатория: проведен ремонт ряда помещений в корпусах, проведено благоустройство территории, пляжа;

- расширение перечня услуг, предоставляемых гостям ОАО «Сосновка».

С февраля 2005 года работает лобби-бар, магазин, с лета 2006 года на пляже ОАО «Сосновка» работает  летнее кафе. В 2006 году был проведен ряд крупных  корпоративных мероприятий: Юбилейная конференция, посвященная памяти академика Российской академии медицинских наук (РАМН) Е.Н.Мешалкина и первого съезда кардиохирургов Сибирского федерального округа (около 300 чел.), Всероссийский конкурс телерадиопрограмм по безопасности дорожного движения, фестиваль рекламы «Идея» (около 110 чел.), Всероссийское совещание - семинар ГОВД (около 200 чел.).

Среднегодовой коэффициент загрузки ОАО «Сосновка» на сегодняшний день, один из показателей эффективности работы предприятия, составляет порядка 42%, максимальная загруженность (80-90%) обеспечивается в летний период, в период новогодних праздников (с 31декабря по 10 января), а также в дни проведения крупных конференций. Следует отметить, что нормальной  считается  загруженность на  60—70 %, на 100 % и более - недопустимой, так как это свидетельствует об отсутствии возможности своевременной уборки, проветривания и ремонта номеров. На коэффициент загрузки ОАО «Сосновка», безусловно, влияет фактор сезонности. Для того чтобы преодолеть фактор сезонности на рынке санаторно-курортных услуг руководству ОАО «Сосновка» нужно продумать систему мероприятий по загрузке курорт - отеля в  периоды наименьшей его заполняемости (весна, осень).

Для более полного понимания особенностей, проблем и перспектив деятельности ОАО «Сосновка», автором был проведен анализ  окружения данной СКО, который представлен в виде схемы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Анализ микросреды ОАО «Сосновка»

Если говорить о категории «потребитель», то для изучения стереотипов современных клиентов в ОАО «Сосновка» в период преддипломной практики автором дипломной работы было обработано 1375  анкет за 2008г. и  2009г. (из них 900 – это обязательный бланк для заполнения при заезде, а 475 – подготовленные отделом маркетинга). Согласно полученным данным потребителя ОАО «Сосновка» можно характеризовать по нескольким признакам.

Географический признак: жители Сибирского Федерального округа (90% из г. Новосибирска и Новосибирской области. Из городов Томской, Омской и  Кемеровской областей – 10% отдыхающих (это не распространяется на корпоративные заявки). Около 60% приезжают не в первый раз.

Возрастной признак:  физические (путевки) и юридические лица (конгресс  - услуги):

От 18 лет – чаще по гостиничному тарифу, на несколько суток, и  по путевке «выходного дня»).

25-45 лет - активная часть населения – чаще по путевкам, реже по путевкам с лечением.

От 45 лет  и выше – отдых и лечение

По доходу:  потребитель со средним  и высоким доходом.

Корпоративные заявки поступают от таких групп потребителей:

- государственные структуры и ведомства (ГОВД, МЧС, Судебные приставы, ФСБ и др.);

- крупный и средний бизнес («Школа Бизнеса», «Сибирьтелеком», «Орифлейм», «Коралловый клуб», «Арпи Сибирь», «Росита» и др.);

- наука (НИИ ПК, ООО «Истра», СО РАН и др. );

- обучение («Потанинская школа», «Программа «Лидер», РОО «Центр международного сотрудничества»).

Общий портрет потребителя: житель Сибирского Федерального округа от 18  до 50 лет со средним и высоким доходом. Половозрастных различий не наблюдается. На сегодняшний день потребительский стереотип относительно отдыха в современном курорт-отеле изменился. Теперь это не только лечение и отдых. У потребителя появились высокие требования к сервису и развлечениям. (Категория «конкуренты» ОАО «Сосновка»  будет подробно исследована в параграфе 3.2 настоящей главы).

Если говорить о посредниках, то сбытовая деятельность ОАО «Сосновка» организована следующим образом (всего около 170 фирм и предприятий):  продажа путевок осуществляется через  туристические агентства г.Новосибирска (компания «Леман», «Олимпия-Райзен», «Скатт»,  «Глобус-тур», «Кассиопея, «Акрис», «Евразия», «Siat», «Белка-Тв», «Гарант-тур», ООО «Полярная звезда», ООО «Планета путешествий» и др.) и других городов Сибирского региона, страховые компании («ЖАСО», «Губернская», «Мой мир») и представительство в г. Новосибирске (ул. Красный Проспект, д.72 Б, 4этаж), а также непосредственно в самом отеле (центр гостеприимства, конгресс-центр). Начиная с 2005 года, предприятие более активно использует в продвижении услуг рекламу в СМИ.

Десятки организаций Новосибирска и НСО являются поставщиками ОАО «Сосновка», среди которых основными являются: «Левобережный», «Глобэкс»,  «Сбербанк» (банковские услуги);  ООО «ПАТП-11», «СТА-Новосибирск» (транспортные услуги); «Евразия-тур» (экскурсионные услуги), а также театр «Заводной апельсин», пансионат «Былина» (боулинг),  «Квартет Владислава Шилина» (джазовая программа в лобби-баре) и другие.

Если рассматривать такую категорию, как оргкультура, то следует сказать, что это философия и практика управления, которая в определенной мере поддерживает выработанную стратегию.  Встречается множество определений организационной культуры, но если обобщить их, то можно сказать, что организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Организационная культура понимается как совокупность поведения руководителя, заявлений, призывов руководства, обучения и стимулирования персонала, корпоративного стиля организации, создания легенды предприятия и его сотрудников, корпоративных мероприятий и т.д. В ОАО «Сосновка» из всего вышеперечисленного можно отметить только проведение корпоративных мероприятий, обучение персонала и поведение руководителя, что, конечно, не является основой оргкультуры, а лишь отдельными ее элементами.

Нужно отметить, что понимание роли и значения организационной культуры руководством ОАО «Сосновка» и умение  ее формировать является одним из важных условий успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей организации. 

Резюмируя, нужно отметить многолетнюю историю санатория «Сосновка», который являлся сначала типичной советской здравницей и стал большим современным комплексом, предназначенным как для корпоративного, так и индивидуального отдыха. ОАО «Сосновка» может заниматься разнообразными видами деятельности, предоставляя потребителям как отдельные туристско-рекреационные и медицинские услуги, так и комплексное обслуживание. Ввиду того, что у современного потребителя появились высокие требования к сервису и развлечениям, ОАО «Сосновка» старается соответствовать данным требованиям, поэтому за последние годы прослеживается тенденция к увеличению загрузки данного санаторно-курортного предприятия.

3.2 Анализ конкурентной среды и потенциала ОАО «Сосновка»

В территориальном аспекте ОАО «Сосновка» конкурирует преимущественно на региональном уровне санаторно-курортных услуг. Поэтому в качестве базовых факторов для выделения санаторно-курортных организаций Новосибирской области – ближайших конкурентов ОАО «Сосновка» - использовались следующие: ценовой, набор предоставляемых санаторно-курортных услуг, фактор территориальной близости, специальные функции, выполняемые отдельными курортными организациями.  Под специальными функциями в работе санаторно-курортных организаций  понимается предоставление гостиничных, развлекательных и бизнес-услуг.  К таким организациям могут быть отнесены отель-курорт «Морозово» и пансионат «Былина».

Кроме того, учитывая территориальную близость к  курортной зоне Алтая, в число анализируемых включен такой известный рекреационный центр, как «Белокуриха», который предоставляет не только комплекс санаторно-курортных услуг, но и тех, которые во многом пересекаются с услугами ОАО «Сосновка». Обоснование целесообразности включения данного объекта в число ближайших конкурентов ОАО «Сосновка» приводится далее.

Следует отметить, что в санаторно-курортную путевку, безусловно, включаются такие важнейшие услуги, как: проживание,  трехразовое питание и лечение. Однако такое определение состава санаторно-курортного продукта (СКП) является чрезвычайно ограниченным. Номенклатура услуг, предоставляемых многими санаторно-курортными учреждениями, является значительно богаче и разнообразнее. Санаторно-курортный продукт может включать следующие виды  услуг: медицинские, развлекательные, гостиничные, бизнес-услуги и услуги по питанию. В свою очередь, перечисленные  услуги включают в себя набор разнообразных элементов. С этих позиций СКП можно определить как взаимосвязанный комплекс услуг, включающий профилактическую, лечебную и реабилитационную помощь, проживание, питание, проведение досуга и другие сервисные услуги. В соответствии с набором элементов туристского продукта СКП является его разновидностью. Содержащиеся  в таблице 3.1 данные позволяют оценить санаторно-курортный продукт  конкурентов ОАО «Сосновка» по многочисленным параметрам – не только обязательные составляющие, но и дополнительные услуги, проведение досуга, характеристика места отдыха и проживания, питания, услуг физической культуры и спорта, а также санаторно-оздоровительных услуг, комплекса проведения корпоративных и развлекательных мероприятий.

Таблица 3.1 Оценка СКП  ближайших конкурентов ОАО «Сосновка»*

Примечание:Один «+» - один балл, трёх разовое питание – один балл, четырёхразовое питание – два балла;

количество мест: до 200 – один балл, 200-500 – два балла; более 500 – три балла;

Первая ценовая категория 27930-33600 (три балла), вторая ценовая категория 35700-41580 (два балла), третья ценовая категория 63000 (один балл).

* Таблица составлена автором по материалам сайтов: www.turizm.ngs.ru, www.lesnaya-skazka.ru, www.sosnovka.biz, www.sun-zb.ru/, www.spsib.ru, www.morozovo.com..

Сравнительный анализ представленных в таблице данных позволяет сделать вывод о том, что ОАО «Сосновка»  самая крупная санаторно-курортная организация в НСО, которая по праву может претендовать на роль лидера в регионе. Цены на СКП у представленных в таблице СКО находятся приблизительно на одном уровне, за исключением отель-курорта «Морозово», который входит в более высокую ценовую  категорию и рассчитан на более состоятельных клиентов. Следует также отметить явное  конкурентное преимущество ОАО «Сосновка»  -  конгресс - центр. Хотя услуги по проведению корпоративных мероприятий предоставляют все представленные СКО, но конгресс-центр ОАО «Сосновка» является крупнейшим в Сибири. Его преимуществом является – большой фонд конференц – залов, высокий уровень технического оснащения, отвечающий современным требованиям, наличие полного пакета сопутствующих услуг (питание, банкеты, проживание, развлекательные мероприятия), высокий уровень организационной работы. На данный момент конгресс - центр обладает большим количеством постоянных клиентов и сложившимся положительным имиджем.

Проанализировав санаторно-курортный продукт ближайших конкурентов ОАО «Сосновка» следует сделать вывод, что ОАО «Сосновка», санаторий «Белокуриха», отель-курорт  «Морозово» и пансионат «Сибиряк» предоставляют потребителям  наиболее проработанный и комплексный  санаторно-курортный продукт. По ценовому признаку  конкурентами  ОАО «Сосновка» являются санаторий «Белокуриха» и пансионат «Сибиряк», на что руководству ОАО «Сосновка» при разработке эффективной ценовой политики следует обратить внимание.

По итогам  анализа таблицы 3.1 можно сделать вывод, что главными конкурентами, которые набрали наибольшее количество баллов, являются санаторий «Белокуриха» (42 балла) и ОАО «Сосновка» (39 баллов). Однако,  СП «Сибиряк» также конкурентоспособен и претендует на лидерство среди санаторно-курортных организаций (37 баллов). Следует отметить, что соотношение цены и качества представленных СКП  оценить очень трудно. Поскольку потребители курортных услуг устанавливают и индивидуализированные требования к рекреационному продукту, его качественным характеристикам, присущему ему набору потребительских свойств, служба маркетинга СКО должна проводить систематические исследования как самих потребителей, так и конъюнктуры рынка, деятельности конкурентов, анализа собственных возможностей и эффективности мероприятий продвижения, что на сегодняшний день в ОАО «Сосновка» делается нерегулярно.

В Новосибирской области, как и в России  в целом,  конкуренция среди санаторно-курортных организаций с каждым годом усиливается, поэтому достижение успеха возможно лишь при соблюдении принципа «удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг», тем самым удерживая своих клиентов и повышая имидж организации.

Среди поведенческих характеристик потребителей, рассматриваемых во взаимосвязи с удовлетворенностью потребителей, можно выделить: лояльность (готовность потребителя продолжать отношения с исполнителем/сменить исполнителя); чувствительность к повышению цены; реакцию потребителей при возникновении проблем во время получения услуги.

Для измерения степени удовлетворенности потребности клиентов было изучено 475 анкет (анкетирование за июнь – август 2008г.), с помощью которых была дана оценка степени важности факторов и качества исполнения услуги (результаты данных анкет приведены в таблице 3.2). 

Таблица 3.2 - Результаты оценок анкет отдыхающих 2008г.

Согласно таблице 3.2 обслуживание отдыхающих находится на достаточно высоком уровне. Следует уделить внимание цене, а именно, соотношению цены и качества. Итоговая оценка по качеству номерного фонда (4,2), но, изучая в дополнение книги жалоб и предложений за 2008 г. и январь, февраль 2009г.,  нужно сказать, что пожелания сделать ремонт в номерах звучат намного чаще, чем ранее. На это, конечно, обращено внимание – и сейчас ОАО «Сосновка» проводит  ремонт корпуса №3.

Еще одним значимым исследованием, на результаты которого необходимо обратить внимание, стало анкетирование в ОАО «Сосновка» в сентябре 2008г. среди отдыхающих от 20 до 50 лет (выборка 100 человек). Респондентам был задан вопрос: «Когда Вы планировали свой отдых, какие еще варианты рассматривали?» (ответы представлены на рисунке 3.2).

Рисунок 3.2. Приоритеты отдыхающих ОАО «Сосновка»

Проанализировав полученные ответы отдыхающих на заданный им вопрос, можно сделать вывод, что  пансионат «Былина» и  базы горного Алтая пользуются у отдыхающих особой популярностью, но как основных конкурентов в мы их не рассматриваем по причине того, что они не предоставляют санаторно-курортные услуги и могут конкурировать лишь в предоставлении гостиничных и развлекательных услуг.  Большой процент ответов о том, что санаторий «Белокуриха»  рассматривается в качестве альтернативы ОАО «Сосновка», говорит о высокой конкурентности данных санаторно-курортных организаций. Также, как следует из данных, представленных на  рисунке 3.2, в зону конкурентов ОАО «Сосновка» по предпочтениям отдыхающих попадают пансионат «Лесная сказка», санаторий – профилакторий «Сибиряк» и оздоровительный комплекс «Березка». На сумму других десятков санаториев Новосибирской области приходится всего 13%, что позволяет нам не рассматривать их в качестве конкурентов.

Обобщая данные таблицы 3.1 и рисунка 3.2 можно дать комплексную оценку конкурентов ОАО «Сосновка»., которая отражена на рисунке 3.3. Согласно данной диаграмме среди конкурентов лидирует санаторий «Белокуриха» (13 баллов), являясь приоритетным среди отдыхающих; на втором месте санаторий-профилакторий «Сибиряк» (11 баллов). Третьими по конкурентоспособности  (9 баллов) являются пансионат  «Лесная» сказка» и отель – курорт «Морозово» (нужно отметить, что целевой аудиторией отель-курорта «Морозово» являются люди с высоким доходом, поэтому он  уступает по  категории «цена» и набирает баллы благодаря популярности среди отдыхающих и разнообразием санаторно-курортного продукта).

Рисунок 3.3 Сводная диаграмма конкурентов ОАО «Сосновка»*

*Диаграмма составлена автором на основе данных таблицы 3.1 и рисунка 3.2. («Золотой берег» не выделен  потребителями, поэтому графа «анкетирование» имеет нулевое значение).

Отдельно нужно сказать о пансионате «Былина», который ввиду отсутствия оздоровительного центра конкурирует с ОАО «Сосновка» только в предоставлении потребителям гостиничных услуг, в проведении корпоративных мероприятий, по месту нахождения  и в организации досуга отдыхающих.  Стоит отметить, что отделу маркетинга ОАО «Сосновка» при  разработке стратегии особое внимание нужно уделять не только главным конкурентам, выделенным нами ранее, но и  близлежащим санаторно-курортным учреждениям  и базам отдыха, таким как: пансионат «Былина», гостиница «Золотая долина» (академгородок), пансионат «Борвиха», санаторий «Лазурный».

Анализ будет неполным, если мы не рассмотрим потенциал предприятия, на который может опираться ОАО «Сосновка» в конкурентной борьбе (возможности и угрозы внешней среды и ее влияние на стратегическое поведение). Для этого использовался SWOT – анализ, который способен помочь в выборе оптимальной стратегии поведения.SWOT-анализа внутренней среды ОАО «Сосновка» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 -  SWOT-анализ деятельности ОАО «Сосновка»

Одной из характеристик сильной стороны ОАО «Сосновка» является  большой номерной фонд - четыре функционирующих корпуса с возможностью размещения до 430 человек, а также категорийность номеров (от  двухместных стандартных с удобствами на этаже до двухкомнатных люксов). Кроме того, одним из преимуществ является и географическое положение - великолепная рекреационная зона вблизи от крупнейшего города Сибири, которое «работает» на возможность завоевание новых рынков. Однако реализация этого преимущества связана с необходимостью решения вопроса доставки отдыхающих в курорт-отель – трансфера.

К преимуществам курорт-отеля также следует отнести:

- большое количество новых и постоянных клиентов;

- востребованность услуг ОАО «Сосновка»;

- многолетняя история предприятия, что дает некоторый «запас лояльности» клиентам ОАО «Сосновка»;

- в комплексности услуг ОАО «Сосновка» практически не имеет конкурентов, что является безусловным рыночным преимуществом.

Выполненный  SWOT – анализ позволяет выделить доминантные  факторы силы.  К ним можно отнести наличие площадей, которые предоставляют возможность строительства новых объектов для расширения сферы услуг. Наличие  конгресс-центра, хорошая репутация у потребителей,  квалифицированный персонал позволяют завоевать новые рынки. 

Таблица 3.4 Основные показатели эффективности использования ресурсов ОАО «Сосновка» за 2005 – 2008 гг.*

*Таблица составлена автором на основе отчетов о прибыли и убытках, предоставленных   финансовым отделов ОАО «Сосновка».

Стабильное финансовое положение (таблица 3.4), одна из тех сильных сторон организации, которая позволяет реализовать множество возможностей, перечисленных в SWOT-анализе и нейтрализовать угрозы со стороны внешней среды.

Одной из  существующих на сегодняшний день проблем ОАО «Сосновка» является отсутствие проработанной концепции развития, без которой невозможно осуществить долгосрочное планирование и выработать нужную стратегию.

Не менее важным фактором, присущим  всем СКО, является сезонность востребованности услуг.  Для того чтобы повысить процент загрузки ОАО «Сосновка» в период межсезонья – октябрь, ноябрь, апрель и май нужно применить все возможные методы и попытаться уровнять потоки прибыли. Для этого необходимо реализовать возможность развития политики продвижения и маркетинговой деятельности, пересмотреть структуру сбытовой сети, а также обеспечить нужный приток отдыхающих для ОАО «Сосновка» при помощи конгресс-центра, благодаря корпоративным заявкам. Как известно, многие фирмы, также зависящие от фактора сезонности, уже приспособились –  в данные периоды времени они проводят ярмарки, конференции, встречи по поводу дальнейшего развития и продвижения новых товаров и услуг и т.д. 

Одной из слабых сторон ОАО «Сосновка», отмеченных в  SWOT-анализе, является неотлаженный маркетинг и реклама. Этот вывод следует из того, что рекламные кампании имеют нерегулярный характер, а сообщения  ввиду отсутствия определенного слогана, нечеткого позиционирования по предлагаемым услугам и непродуманного выбора фотографий для сообщений выделяются на общем фоне в СМИ лишь своим внешним видом, ярким цветом и передачей фирменного логотипа. Сказывается также и частая смена персонала в отделе маркетинга (с января 2009 г. по апрель 2009 г.  сменилось три руководителя отдела маркетинга).

Несмотря на наличие определенных проблем,  за последнее время  работы ОАО «Сосновка», наблюдается тенденция к увеличению среднегодовой загрузки по сравнению с предыдущими пятью годами, что, несомненно, является результатом многолетней работы и завоеванием доверия у потребителей. (Приложение Д)

Резюмируя, следует выделить основных конкурентов ОАО «Сосновка», значимых по разным критериям:

по ценовому фактору ближайшими являются - оздоровительный комплекс «Березка», санаторий «Золотой берег»;

по предлагаемым лечебно-оздоровительным программам – санатории «Сибиряк», «Лесная сказка»;

по территориальному признаку – пансионат «Былина»;

по отдельным функциям – курорт-отель «Морозово», пансионат «Былина».

Вышеперечисленные конкуренты были отмечены и в ранее проведенных исследованиях ОАО «Сосновка». Однако опрос отдыхающих (диаграмма 1.3) позволил выделить  в качестве конкурента курорт «Белокуриха», который  при выборе потребителями санаторно-курортной организации стал одной из альтернатив ОАО «Сосновка», обладая высоким конкурентным потенциалом, снижая  тем самым конкурентоспособность ОАО «Сосновка»

Комплексный анализ деятельности предприятия показывает, что предприятие находится в процессе непрерывного развития. Несмотря на сильную конкуренцию в санаторно-курортной отрасли, ОАО «Сосновка» имеет определенный запас конкурентоспособности, и  на данном этапе развития (в период существующего в России финансового кризиса), руководству достаточно использовать стратегию закрепления. В дальнейшем ОАО «Сосновка», используя свой потенциал, может реализовать стратегии, направленные на развитие и завоевание новых рынков.

3.3 Обоснование проекта стратегии ОАО «Сосновка»

и мероприятий по ее реализации

Для выработки стратегии развития ОАО «Сосновка» использовались различные методы стратегического анализа.

Для исследования стратегий поведения ОАО «Сосновка»  на различных рынках и в зависимости от обновления продукта, определения необходимости корректировки целей данной санаторно-курортной организации  и поиска новых стратегических путей в работе используется матрицу Ансоффа.  Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новых рынках. Модель развития «товар/рынок»,  сформированная на основании матрицы Ансоффа для ОАО «Сосновка», представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Стратегии продвижения услуг ОАО «Сосновка»

Санаторно-курортная путевка, предлагаемая ОАО «Сосновка», является старым товаром на старом рынке (с 1955 года). Цель его продвижения – расширение доли рынка и стимулирование сбыта. Для данного продукта целесообразно применять стратегию расширения рынка (стратегия №1). С каждым годом санаторно-курортный отдых набирает обороты и активно работающие люди желают получить санаторно-курортное лечение и отдых в экологически чистой зоне с целью улучшения своего здоровья и продолжения активной жизнедеятельности. Санаторно-курортная  путевка – товар, который остается неизменным и предлагается как на старом, так и на новом рынке. 

Если рассматривать такое предложение, как гостиничные услуги, то нужно отметить, что оно нуждаются в реализации стратегии развития рынка (стратегия №2). На данный момент  целевая аудитория исключительно гостиничных услуг ОАО «Сосновка» – гости, приехавшие в Академгородок, которые не смогли разместиться в «Золотой долине» и те приезжие, которые хотят жить вдали от города  и не могут себе позволить тратить время и деньги на дорогу до места (по результатам  исследований, проведенных отделом маркетинга ОАО «Сосновка» в 2008г.). Предложенную стратегию следует осуществлять путем привлечения потребителей не только из г. Новосибирска, но и из других городов.

Наиболее новыми продуктами ОАО «Сосновка», которые активно пытаются занять определенную нишу на рынке, являются путевки «выходного дня» и «экспресс-программы».  В силу своей новизны, нужно заниматься развитием данного продукта, его усовершенствованием и продвижением. Для достижения данной цели нужно применять стратегию развития продукта - стратегия №3 (для нового товара на старом рынке).

Введение нового товара на новый рынок всегда предполагает усиление и разнообразие действий в его продвижении.  Проведение в лобби-баре различных дегустаций, тематических презентаций (чай, кофе и т.д.), организации джазовых фестивалей смогут не только разнообразить отдых в ОАО «Сосновка», но и стать инвестицией в имидж организации. Такая услуга, как выдача подарочных сертификатов, к сожалению, еще не имеет практического применения в ОАО «Сосновка», однако может иметь спрос у потребителей. Несомненно, наиболее подходящей здесь станет стратегия диверсификации (стратегия №4).

Для формирования продуктового портфеля ОАО «Сосновка» в исследовании мы использовали матрицу БКГ. Если оценивать санаторно-курортный продукт  ОАО «Сосновка», то стоит отметить, что  существует несколько предложений, которые наиболее привлекательны в разное время года, т.к. санаторно-курортное предприятие имеет сезонный характер спроса. И задача состоит в том, чтобы с помощью матрицы БКГ, одного из методов портфельного анализа, оценить предложения ОАО «Сосновка» и выделить из них наиболее перспективные, прибыльные и те, которые являются проблемными в данной санаторно-курортной организации. Данное исследования позволяет обосновать набор стратегий организации за счет развития (сокращения, ликвидации) того или иного продукта в портфеле санаторно-курортного бизнеса ОАО «Сосновка».

Санаторно-курортные предложения ОАО «Сосновка»  оценивались как по темпу роста, так и по доли прибыли за 2007г. и 2008г. (таблица 3.6).

Таблица 3.6  – Доходы ОАО «Сосновка» от продажи путевок (2007-2008г.г.)

Примечание: % -  темп роста  по отношению к 2007г.Таблица составлена автором на основе годового отчета ОАО «Сосновка» о прибылях и убытках за 2007-2008 г.г.

Как видно из таблицы 3.6, продажа путевок «выходного дня» находится на стадии высокого темпа роста  (34%) и малой доли рынка. В матрице БКГ данный вид продукта  занимает положение «знак вопроса» или «трудный ребенок».  Возможно, сказывается повышение цен в выходные и праздничные дни, что абсолютно противоречит «заграничному опыту» (примером могут быть европейские страны: Италия, Венгрия, Польша и т.д., где цены на «выходной день» снижаются). На данный момент для того чтобы увеличить продажи от данных путевок и увеличить темп роста,  нужно изучать стереотипы потребителей, качественно и количественно увеличивать развлекательные программы и услуги. Реклама должна быть информативной, каналы распространения сообщений тщательно продуманы (для более точного «попадания» в целевую аудиторию). При выполнении этих условий продажа путевок «выходного дня» перейдет в подразделение «звезда», и наоборот, если не будут осуществляться правильные шаги в осуществлении развлекательной программы, то гостям будет неинтересно проводить выходные и праздничные дни в ОАО «Сосновка», соответственно потеря клиентов приведет данный продукт в «собаку».

На стадии высокой доли рынка и высокого темпа роста рынка находится такой продукт, как «путевка на отдых» в праздничное и каникулярное время, такие как новогодние каникулы (к примеру, в январе 2008 г. доход от продажи  «путевок на отдых» составил – 4,37 млн. руб. при темпе роста в 57%  в сравнении с аналогичны м периодом 2007 г.). Безусловно, данный продукт стоит в подразделении «звезда», поэтому на данном этапе с помощью рекламных средств нужно постоянно напоминать потребителю о заказе путевок на этот период, проводить другие мероприятия, направленные на поддержание интереса и продвижение данного продукта на рынок.

Такой продукт, как «путевка на отдых» и «путевка с лечением» в летний период отпусков находится на стадии высокой доли рынка и низкого темпа роста. Согласно данным, представленным в таблице 4.3, данные продукты являются  «дойной коровой», т.е. самыми прибыльными в ОАО «Сосновка». Доход от «путевок с лечением» за июнь, июль, август 2008г. составил 61% от общего дохода данных путевок за год, а доход от «путевок  на отдых»  около 56% . Путевки, как правило, реализуются на длительный период времени (первые от семи дней, вторые от четырнадцати дней).

В межсезонный период времени: весна и осень темпы роста таких продуктов, как  «путевки на отдых» и «путевки с лечением» снижаются, а   доля рынка сравнительно мала.  Более того, отмечается снижение интереса к данному продукту. В частности, в апреле  темп роста дохода от «путевок на отдых»  в 2008 г. к доходу, полученному в 2007 г. составил  [-56%], а от «путевок с лечением»  - [-35%].  Данные виды продуктов, безусловно, находятся в подразделении «собака», к которым нужно применить стратегию роста. В этот период, как никогда, возникает необходимость создания потребности в отдыхе, так как осень и весна – периоды, когда человек должен особенно позаботиться о своем здоровье. Нельзя также  забывать о предложении интересной развлекательной программы, предложений активного отдыха, также целесообразно предоставить потребителю скидку или какое-либо промо-предложение.

Усиление конкуренции в отрасли, уменьшение доходов заставляют обратить особое внимание на стратегическое поведение ОАО «Сосновка» в период финансового кризиса 2008 – 2009гг., который охватил подавляющее число экономических субъектов. Одним из «парадоксальных» изменений, по мнению потребителей, стало повышение цен на путевки. В период существующего на данный момент кризиса, путевки в санатории и дома отдыха в Новосибирской области подорожали на 17,5 %, хотя потребители ожидали обратного эффекта [67]. 

Следует отметить, что цены на санаторно-курортные путевки  в ОАО «Сосновка»,  действующие с 13.01.2009 г. по 01.06.2009 г., в сравнении с  тем же периодом 2008 г.  повысились от 13% до 34%, в зависимости от категории номера. На номера повышенной комфортности цены выросли на 31% и 34%. (таблица 3.7).

Исходя из практического опыта,  можно отметить, что для каждого второго клиента ОАО «Сосновка» цена вопроса при выборе санаторно-курортной организации на отдых в летний период 2009г. будет играть  существенную или даже  определяющую роль. В связи с этим трудно оценить используемую ценовую стратегию  ОАО «Сосновка» как положительную.

Таблица 3.7  – Сравнительная таблица стоимости основных комплексов услуг, предлагаемых предприятием ОАО «Сосновка» в 2008г. и в 2009г.

*цены, выделенные курсивом, действовали  в 2008г., остальные с 13.01.2009 по 01.06.2009.

Как видно из исследований, проведенных в настоящем параграфе основной стратегией ОАО «Сосновка» является стратегия расширения рынка.  Однако ОАО «Сосновка» имеет резервы для применения стратегий как диверсификации, так и  продуктовой и сервисной дифференциации.

Основываясь на миссии ОАО «Сосновка», разработанной автором дипломной работы, Приложение Ж, в которой сформулирована философия, генеральная цель, определены  как внутренние, так и внешние ориентиры, и, тем самым, изложена суть того успеха, которого  должна добиться организация.

Генеральная цель может быть сформулирована как обеспечение доминирующей позиции на рынке санаторно-курортных услуг за счет предоставления  качественных услуг потребителю.

Базой для стратегирования должны послужить следующие цели:

- расширение продуктовой линии;

- совершенствование материально-технической базы;

- усовершенствование системы мотивации кадров за счет перехода на контрактную систему оплаты труда.

После того, как мы сформулировали миссию ОАО «Сосновка»,  определили цели  данной санаторно-курортной организации, проанализировали и дали оценку ее внешней среды и внутренней структуры, мы можем предложить комплекс мер по реализации стратегии развития ОАО «Сосновка».

Ключевыми факторами успеха работы ОАО «Сосновка» могут стать:

-детальное изучение рынка санаторно-курортных услуг;

-предоставление только высококачественных услуг для каждого потребителя;

-долговременное сотрудничество с поставщиками и посредниками в лице туристических фирм и страховых компаний;

-использование  конкурентных преимуществ;

-развитие кадрового менеджмента (повышение квалификации сотрудников, система поощрения, переход на контрактную систему оплаты труда);

-широкая ресурсная база ОАО «Сосновка» способствует увеличению объема реализации услуг за счет расширения сбытовой сети или выхода на новый рынок.

ОАО «Сосновка» также  необходимо выработать оптимальную и рациональную ценовую политику:

- во-первых, снизить цены на «путевку выходного дня», ссылаясь на зарубежный опыт, с целью привлечения клиентов в выходные и праздничные дни;

- во-вторых, если цена на санаторно-курортный продукт увеличивается, сделать ее пропорциональной  ценности продукта для потребителя;

- в-третьих, определение цен с ориентацией на спрос и внедрение  системы скидок, для постоянных клиентов и инвалидов.

Нужно отметить, что в условиях существующего кризиса ОАО «Сосновка»  выдерживает конкуренцию на рынке санаторно-курортных услуг и даже имеет возможность улучшения номерного фонда и расширения спектра услуг развлекательного и медицинского центров. Самыми доходными подразделениями являются служба гостеприимства и конгресс – центр (Приложение И),  причем последний может стать «спасательным кругом» для ОАО «Сосновка» в период межсезонья, принося существенный доход от проведения корпоративных мероприятий, как регионального, так и международного характера.

Отделу маркетинга  ОАО «Сосновка» следует обратить особое внимание на продвижение «путевки выходного дня», которая имеет высокий темп роста, но пока по объемам продаж уступает «путевке на отдых» и «путевке с лечением». Одним из простых, но довольно эффективных способов привлечения дополнительных средств при небольших затратах  могут стать подарочные сертификаты на различные услуги (прекрасный выход для тех, кто хочет сделать необычный и полезный подарок своим близким). Еще одним способом может быть  корпоративная газета (раз в месяц). В рекламе следует обратить внимание на курсовки с целью получения дополнительной прибыли.

К числу рекомендаций  для ОАО «Сосновка» также следует отнести улучшение номерного  фонда, расширение спектра развлекательных услуг, что  выделит  ОАО «Сосновка» среди конкурентов. В жизнь ОАО «Сосновка» следует добавить событийности: акцент сделать на лобби-баре (проведение дегустаций, тематический презентаций, организация джазовых фестивалей – на начальном этапе цель этих мероприятий не столько получение прибыли, сколько привлечение внимания клиентов к бару в целом).

В период кризиса важно помнить о том, что очень важно ни  столько привлечь новых клиентов, сколько сохранить старых. 

Данный вариант стратегии можно определить как  синтез продуктовой, сервисной дифференциации и стратегии диверсификации. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе были рассмотрены теоретические и практические вопросы, связанные со стратегическим поведением санаторно-курортной организации в условиях конкуренции. Теоретические предложения апробированы на примере одной из крупнейших санаторно-курортных организаций Новосибирской области – ОАО «Сосновка».

Выполненное исследование позволило:

1. Сформулировать особенности использования системного анализа в процессе выработки стратегических решений относительно поведения организаций санаторно-курортной сферы в конкурентных условиях рынка. Анализ исследований различных авторов, показал, что внедрение систем стратегического управления  необходимо  в целях сохранения и дальнейшего развития российского санаторно-курортного комплекса как на отдельных предприятиях, так и в отрасли в целом.

2. Сформулировать основные этапы стратегического планирования деятельности санаторно-курортных организаций от постановки целей задач, формулировки миссии и выбора стратегических альтернатив до реализации конкретных программ и контроля за их выполнением.

3. Проанализировать комплекс факторов, влияющих на развитие санаторно-курортного комплекса и его эффективность.

4. Рассмотреть особенности внешней и внутренней среды санаторно-курортной организации как объекта стратегического управления.

5. Выявить основные тенденции санаторно-курортного дела в РФ и опорные позиции, на которых, должна основываться стратегия здравницы любого уровня (среди них: совершенствование систем менеджмента, развитие конкурентных преимуществ и внутренней инфраструктуры здравниц, повышение качества оказываемых услуг и др.).

6. Изучить и проанализировать рынок санаторно-курортных услуг Новосибирской области, конкурентный потенциал здравниц, а также современное состояние, предпосылки и стратегические направления развития санаторно-курортного комплекса Новосибирской области.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что Новосибирская область является регионом, располагающим туристскими ресурсами регионального и местного значения, в котором стратегия развития санаторно-курортного комплекса должна развиваться на основе целевых программ, согласованных с общими целями социально-экономического развития области, опираться в своем развитии на диверсифицированную систему финансовых источников и форм поддержки, прежде всего – администрации области и муниципальных образований.

Стратегия организации, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих планах проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразования и рекламы. Бизнес, в сфере оздоровительных услуг (ранее бывший сугубо государственным), становится более грамотным, а процесс принятия стратегического решения более эффективным.

7. Рассмотреть особенности применения и реализовать ряд методов системного анализа к планированию деятельности санаторно-курортных организаций (PEST-анализ, SWOT-анализ, матрицы Ансоффа и БКГ и другие методы).

8. Проанализировать конкурентную среду и рынок санаторно-курортных услуг в новосибирской области. Проведённый анализ показал, что ОАО «Сосновка» имеет мощный конкурентный потенциал, входит в наивысшую конкурентную группу среди санаториев НСО, набрав 37 баллов из 41 возможного.

9. Провести комплексный анализ 1375 анкет отдыхающих ОАО «Сосновка» за 2008-2009 гг., что в целом позволило наиболее детально оценить реальное качество услуг, по мнению потребителей. При использовании пятибалльной шкалы оценки ОАО «Сосновка» набрало в среднем 4,2 балла;

10. Сформулировать миссию для ОАО «Сосновка» с учётом общих тенденций и направлений развития санаторно-курортного комплекса Российской Федерации и Новосибирской области.

11. Предложить  вариант стратегии для ОАО «Сосновка», основанной на сочетании стратегий дифференциации и диверсификации, и выработать предложения по ее осуществлению, среди которых можно выделить следующие группы мероприятий:

- выработка оптимальной ценовой политики;

- продвижение таких продуктов, как «путевки выходного дня» и курсовки;

- улучшение номерного фонда;

- расширение спектра развлекательных услуг и событийности.

В заключении хотелось еще раз подчеркнуть, что стратегический подход к развитию предприятий санаторно-курортной сферы, конкретные методы анализа, используемые в работе, могут быть применены для выработки стратегических решений в других рекреационных организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Конституция РФ от 12.12.1993 г., статья 4.

2.     Закон РФ "О защите прав потребителей" от 09.01.1996 N2 ФЗ, с изменениями и дополнениями от 25.10.2007г. N 234-ФЗ.

3.     Федеральный закон «Об особо охраняемых природных территориях» . № 33-ФЗ от 14.03. 1995 г.

4.     Федеральный закон «Об особых экономических зонах в РФ» №116-ФЗ от 22.07. 2005 г.

5.     Федеральный закон « О внесении изменений в ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ от 05.02.2007г.

6.     Федеральный закон. «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах» № 26-ФЗ от 23.02.95 г.

7.     Концепция государственной политики развития курортного дела в РФ до 2005 года;

8.     Стратегия социально – экономического развития Новосибирской области до 2025 года.

9.      Федеральная целевая программа развития туризма в РФ до 2015 года.

10. Фирюлин В.Ф. Управление маркетингом на предприятиях санаторно - курортной сферы врегионе Большого Сочи: Автореф. Дис. ….канд. экон. наук (спец.  08.00.05«Экономика и управление народным хозяйством»). М., 2008. 211 с.

11. Алкер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Учеб. пособие. СПб., 2002. 189с.

12.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Учеб. пособие. СПб., 1999. 416с.

13. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М., 2007. 260с.

14. Борисов А. Б.  Большой экономический словарь: М., 2003. 285с.

15. Ветитнев А.М., Журавлева Л.Б. Курортное дело: Учеб. пособие. М., 2006. 528с.

16. Виссема Х.  Стратегический менеджмент и предпринимательство: Учеб. пособие. М., 2002. 272с.

17. Гольштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Таганрог, 2004. 267с.

18. Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме: теория и практика: Учебник. СПб., 2003. 352 с.

19. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Учеб. пособие. М., 1999г. 496с.

20. Кусков А.С., Лысикова О.В. Курортология и оздоровительный туризм: Учеб. пособие. Ростов-на-Дону, 2004. 320с.

21.  Левченко Т.П. Анализ эффективности деятельности организаций: Науч. издание. Сочи, 2004. 450с.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М., 1999. 288с.

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие.   М., 1999. 800с.

24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.  Школы стратегий. Стратегическое сафари: по дебрям стратегий менеджмента: Учеб. пособие. СПб., 2000. 269с.

25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации  для анализа: Учеб. пособие. М., 2007. 928с.

26. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организаций санаторно-курортной сферы: Учеб. пособие. М., 2004. 544с.

27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие. М., 2001. 304с.

28. . Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учеб. пособие. М., 2006. 224с.

29 Менеджмент в санаторно-курортных организаций: Учебник / М.А. Боков, А.М. Ветитнев, В.И. Попков, Е.С. Угрюмов, В.И. Шаповалов; под ред А.М. Ветитнева. СПб., 2007. 234с.

30. Ветитнев А.М. Маркетинговые исследования санаторно-курортных услуг //Маркетинг и маркетинговые исследования. 2001. №4. C 15-19.

31. Ветитнев А.М. Современная концепция маркетинга санаторно-курортных услуг // Менеджер здравоохранения. 2005. №3.С 23-27.

32. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6. С 53-58.

33. Главчева С.И. Экономика туризма Западной Сибири // Вопросы экономики. 1999. №8. С. 53-56.

34. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое управление от разработки до реализации //Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3. С. 44-46.

35. Марикян А.И. Проблемы и перспективы развития СКК в РФ // Теория и практика общественного развития. 2008. №2. С. 28-33.

36.  Паева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №2.

37. Сивкова С.В. Экономика производственной сферы //Проблемы современной экономики. 2006. №1 (17). С. 17-22.

38. Санаторно-курортные учреждения в НСО //Эпиграф (экономический еженедельник). 2009. №13  (рубрика: новости).

39. Актуальные проблемы перехода к рынку санаторно-курортного комплекса Российской Федерации (экономический аспект), http://www.kved.ru/php/content.php?id=1175&pr=print // журнал «Курортные ведомости» №2(35) 2006 г.

40. Концепция развития отрасли туризма Сибири на 2005-2010 гг. //http://www.sibiria.info/rus/pro-tourism/laws/koncepciya-razvitiya-sibiri.htm

41. Козлова М.В. Инновационные стратегии в системе управления качеством и конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций и гостиниц - www.m-economy.ru/art.php3?artid=22025 // Евразийский международный научно-аналитический журнал. Проблемы современной экономики №1.

42. «Курорты - это бизнес!» //ИА «Альянс Медиа» по материалам Российской ассоциация туристических агентств - http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=698913.

43. www.rusiatourim.ru –Сайт Федерального агентства по туризму, раздел статистики.

44. www.gks.ru – Сайт Государственного комитета статистики.

45. www.regnum.ru/news/1134955. - Информационное агентство Regnum.

46. Концепция государственной политики развития курортного дела -http://www.tpprf.ru/ru/main/committee/komtur/kgp/ (Торгово-промышленная палата РФ).

47. Программа экономического развития России до 2010 года, разработанная Правительством РФ /www.fcpro.ru

48.    www.coast.ru/gelendzhik/1/229/ портал новостей, 10.11.2004г.

49. www.adm.nso.ru – Официальный сайт администрации Новосибирской области.

50.  www.turizm.ngs.ru – Новосибирский туристический портал.

51. www.lesnaya-skazka.ru- Сайт санатория «Лесная сказка».

52.  www.sosnovka.biz –Сайт курорт-отеля «Сосновка».

53. www.sun-zb.ru –Сайт санатория «Золотой берег».

54. www.morozovo.com- Сайт курорт-отеля «Морозово».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок – А. Расположение основных СКО в Новосибирской  области

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

              Таблица Б - Хронологический обзор развития  ОАО «Сосновка»

98

Рисунок В  - Организационная структура ОАО «Сосновка»

196

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Виды деятельности ОАО «Сосновка» (согласно Уставу):

- оказание экскурсионных и туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства;

- проведение зрелищных, эстрадных, культурно-массовых мероприятий

- выпуск и прокат аудио-видеоматериалов;

- публичный показ кино- и видеофильмов;

- эксплуатация спортивных сооружений;

- проведение спортивных соревнований, учебно-тренировочных сборов;

- транспортно-экспедиционные, сервисные, посреднические, прокатные и иные услуги;

- розничная торговля продуктами питания, безалкогольной и алкогольной продукцией, табачными изделиями;

- организация конференций, семинаров, деловых встреч;

- рекламная деятельность;

- первичная (доврачебная) медико-санитарная помощь;

-скорая неотложная медицинская помощь (медицинское сопровождение при транспортировке);

- комплексное восстановительное лечение в условиях стационара, требующее постоянного наблюдения медицинского персонала;

- комплексное восстановительное лечение в условиях стационара, не требующее постоянного наблюдения медицинского персонала;

- санаторно-курортное лечение;

- традиционная медицинская деятельность;

- медсестринский уход;

- эксплуатация   объектов  санаторно-курортного,   лечебного   и оздоровительного назначения;

- приобретение и реализация лекарственного сырья, в том числе лекарственных трав, материалов и медицинского оборудования, как у предприятий и организаций, лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью, так и зарубежных фирм;

- производство, закупка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, пищевкусовых  продуктов, товаров народного потребления, как оптом, так и в розницу;

- организация лечебного питания, в том числе через организацию ресторанов, баров, кафе, столовых;

-   строительные, монтажные, ремонтные, пусконаладочные и отделочные работы;

- пассажирские перевозки автомобильным транспортом;

- энергоснабжение, тепло и горячее водоснабжение;

- эксплуатация электрических и тепловых сетей;

- снабжение питьевой водой потребителей;

- стирка и ремонт белья;

- внешнеэкономическая деятельность.

Дополнительные виды деятельности: кроме того, ОАО «Сосновка» может осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством и необходимые для реализации его уставных целей, однако следует отметить, что  отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, ОАО «Сосновка» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ПРИЛОЖЕНИЕ Д 

Таблица Д – 1  -               Загрузка ОАО «Сосновка» за 2005 год

Всего мест: 161 203

Занято мест: 52 217

Взрослые: 44 247

Дети: 7 970

Свободно мест: 108 986

Загрузка: 32,4 %

Таблица Д -2 - Загрузка ОАО «Сосновка» за 2006 год

Всего мест: 161 203

Занято мест: 71 153

Взрослые: 58 604

Дети: 12 549

Свободно мест: 90 050

Загрузка: 44,1 %

Таблица Д – 3 - Загрузка ОАО «Сосновка» за 2007 год

Всего мест: 161 203

Занято мест: 69 546

Взрослые: 56 530

Дети: 13 146

Свободно мест: 91 657

Загрузка: 43 %

Таблица Д-4 - Загрузка ОАО «Сосновка» за 2008 год