Корпоративная культура

Введение:

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое и «с чем ее едят».

I. Понятие корпоративной культуры.

Еще несколько лет назад почти никто не знал столь распространенного сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В не зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.

Исходя из этого, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов

1.1 Зачем нужна корпоративная культура.

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

1.2 Формирование корпоративной системы .

С этим вопросом сталкивается практически любая компания, принявшая решение создавать и внедрять корпоративную культуру. В большинстве случаев складывается ситуация, когда руководитель вызывает директора по персоналу и озадачивает его великим замыслом создать в компании нечто большое и светлое. В то время как для создания и внедрения корпоративной культуры нужно непосредственное участие топ — менеджмента, и команды ключевых специалистов компании.

В верности такого подхода можно убедиться, взглянув на то, как происходит формирование правовой культуры граждан в государстве. В столь значительном мероприятии участвуют практически все государственные органы и учреждения, а не

Любая коммерческая организация, как и государство, только тогда сможет обеспечить создание и внедрение нужной ей корпоративной культуры, когда обеспечит вовлеченность в этот процесс большинства сотрудников компании. При этом важно отметить такой момент: компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Как его преодолеть — вопрос риторический. Крупные вертикально интегрированные компании могут позволить себе идти напролом, поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы.

Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников. С другой стороны выявление «оппозиционеров» и стихийно сложившихся в коллективе субкультур даст возможность начать заблаговременный поиск новых сотрудников взамен критически и негативно настроенных. Некоторые менеджеры по персоналу на вопрос об увольнении негативно настроенных сотрудников отвечают, что не стоит торопиться, человека можно исправить. Возможно, в некоторых случаях это верно, однако в большинстве других случаев сотрудник компании, развивающийся не с ней, активно развивается против нее и втягивает в этот процесс сначала коллег по горизонтальной линии, а затем и по вертикали. В результате чего гуманный менеджер по персоналу получает взамен одного «диссидента» целую конфликтную зону в организации

1.3 Элементы корпоративной культуры.

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс — кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)

Внутрифирменное обучение

Наставничество

Корпоративный музей

Наличие праздничных и знаменательных дат компании

Корпоративные праздники и вечеринки

Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

1.4 Разработка, создание и внедрение документов (корпоративной культуры).

Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос как это документально закрепить. И здесь возникает одна серьезная проблема. Суть ее заключается в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией, либо трудовым законодательством.

Например, Трудовой кодекс РФ гарантирует работникам предоставление отпуска не менее чем 28 календарных дней (п. 1. ст. 115), а Конституция РФ являющаяся основным законом нашего государства закрепляет право (ч. 3 ст. 29), согласно которому никто не может быть принужден к выражению своих мнений и убеждений, либо отказу от них.

Таким образом, как бы руководству не хотелось, закрепить, что в компании принято ходить в отпуск на две недели в год, а не на 28 календарных дней, либо указать, что сотрудники должны воздерживаться от высказывания своего мнения и критики относительно руководства компании сделать это в соответствии с законом невозможно.

В то же время, можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием для деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результативность деятельности конкретного сотрудника и фирмы. Например, необходимость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а вот скажем все тот же дресс-код — косвенно.

Необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия и это жестко регламентировать, а то, что второстепенно, — оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под роспись. В дальнейшем, при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во-первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а с другой стороны, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством.

Именно поэтому важно привлекать юриста компании к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов ее описывающих и фиксирующих.

При общении с государственным инспектором по труду важно будет оперировать юридическими терминами и конструкциями, а не придуманными «имиджами», «корпоративными ценностями» и другими модными словечками.

1.5 Что мешает в формировании корпоративной культуры.

Мало кто придает этому значение. Работа с персоналом в России почему-то кажется менее важной, чем финансы или управление продажами. Как будто не персонал зарабатывает для компании деньги, производит и продает ее продукцию. В западном менеджменте уже несколько десятилетий работа с людьми считается важнейшей функцией менеджера.
Руководители не готовы меняться сами. А ведь коллектив — всегда в значительной мере копирует поведение своего шефа. И если Вы хотите внедрить порядок в цеху — сначала нужно привести в порядок свой рабочий стол и кабинет. А если требуете культуры в общении с клиентами — будьте культурны в общении со своими сотрудниками. Как ни затерто это звучит, руководитель должен быть лидером, своим примером демонстрировать людям желательное поведение. Долго притворяться — невозможно: раскусят.
В целом я бы обозначил проблему как недальновидность и стремление к краткосрочной выгоде в ущерб стратегическим перспективам: «после нас — хоть потоп».
Неужели все так плохо? Не все, местами уже можно наблюдать ростки современной, сознательно выстраиваемой корпоративной культуры. Гуманистической, с одной стороны, жестко нацеленной на результаты — с другой. Например, на заводах это часто это связано с внедрением ИСО-9001. Как это проявляется?

В цехах становится чисто, все лежит на своих местах.

Облагораживаются помещения (цеха, столовые, туалеты и др.) и внешняя территория: засеиваются газоны, высаживаются деревья.