Этапы разработки внутрифирменного плана

    Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

    Приносящие  удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

    Приносящие  разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

    Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может  привести к повышению уровня удовлетворенности.

    Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

    Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии  гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной  деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции. 

3.Этапы  разработки внутрифирменного  плана.

        Процесс стратегического  планирования  состоит из семи взаимосвязанных  этапов;  осуществляется совместно  руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.    

   Отдельные этапы процесса стратегического  планирования:

1.  Определение  задачи организации.

        Задача организации  касается  ее долгосрочной ориентации на  какой-либо вид деятельности и  соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то,  какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;  прекращается  реализация прежних товаров или услуг;  завоевывается новая группа потребителей;  расширяется или сужается область  деятельности посредством приобретения или продаж.

        2.  Формирование стратегических  хозяйственных   подразделений (СХП).

        СХП - самостоятельные отделения  или подразделения, отвечающие  за  ассортиментную  группу, или  какой-либо товарный отдел в  рамках организации с концентрацией  на конкретном рынке и  управляющим,  наделенным  полной ответственностью  за объединение всех функций в стратегию.  СХП -  это  основные  элементы  построения стратегического плана маркетинга.  Каждое из них имеет следующие общие характеристики:  конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами;  собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

  3.   Установление целей маркетинга.

        Каждое СХП  в  организации  должно устанавливать собственные  цели маркетинговой деятельности.  Они обычно определяются как  в количественных показателях, так и в качественных понятиях

   4.  Ситуационный анализ.

        Определение маркетинговых возможностей  и проблем, с которыми она  может столкнуться.

     5.  Стратегия маркетинга

        Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное -  планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия;  эти стратегии  должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.

     

     6.  Реализация тактики.

     Тактика представляет собой конкретные  действия, выполняемые

   с целью реализации заданной маркетинговой  стратегии.

        7.    Слежение за результатами.

        Слежение за результатами включает  сравнение планируемых показателей  с  реальными  достижениями  на протяжении определенного  периода времени.

        Для этого  используются бюджеты,  временные графики, данные сбыта и анализ издержек.  Если реальное  функционирование отстает от планов,  то необходимо применять соответствующие меры после того,  как будут определены области,  в которых  возникают проблемы.

        В некоторых случаях планы  приходится  пересматривать  из-за  воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки.  Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют,  что  нужно  делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

   В понятие "планирование" входит определение  целей  и  путей их достижения.  На  Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт,  финансы, производство и  закупки. 

       « Сам процесс планирования  проходит в 4 этапа:

        - разработка общих целей;

        - определение конкретных,  детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

        - определение путей и средств  их достижения;

        - контроль за достижением поставленных  целей  путем  сопоставления  плановых показателей с фактическими.»

      Планирование всегда ориентируется  на  данные  прошлого,  но стремится  определить  и  контролировать  развитие  предприятия в перспективе.  Поэтому надежность планирования  зависит от точности фактических  показателей прошлого. 

    

    4. Резюме

    Плацдармом для любого  планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.»

    Изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключения

     Подводя итоги, следует отметить  процесс  управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие  функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие  фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями  планирования  на предприятиях гостиничного комплекса являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация услуг, проникновение на рынок, в т.ч. и международный, усовершенствование услуг, повышение производительности труда, более полное использование номерного фонда., Поэтому,  недооценивая роль планирования, руководители  подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

Очень важным в успешной деятельности является  в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:

- поступление  сведений об основных общеэкономических  и рыночных условиях, влиянии  на рынок самой фирмы и ее  конкурентов, о прошлых продажах  и прибылях;

- определение  оптимальной товарной структуры  производства в каждый данный  момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный  учет наличных ресурсов и гибкое  маневрирование ими;

• установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

 
 
 
 

Список  литературы.

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистка, 1997.
2. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер с англ. – М.: 1995 г.
3. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное пособие. – М.: 19996.
4. Гречикова  И. Н. Менеджмент – М.: 1994 г.
5. Дурович А. Г. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. – 2-е изд; перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2001
6. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ.