Инновации в туризме

 

4. Производственные  критерии

• Необходимость  технологических  нововведений для осуществления проекта.
• Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям (будет ли поддерживаться высокий уровень использования имеющихся в наличии производственных мощностей или с принятием проекта резко возрастут накладные расходы).
• Наличие производственного персонала (по численности и квалификации).
• Величина издержек производства. Сравнение ее с величиной издержек у конкурентов.
• Потребность  в  дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании).

 

     5. Внешние и экологические критерии.

• Возможное вредное воздействие продуктов и производственных процессов.
• Правовое обеспечение проекта, его непротиворечивость законодательству.
• Возможное влияние перспективного законодательства на проект.
• Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта.

 

     При выборе проекта, оценке его эффективности  следует учитывать факторы неопределенности и риска. Полномасштабное изучение этого вопроса выходит за рамки  данного учебного пособия, поэтому  остановимся на них лишь вкратце.

     Под неопределенностью понимается неполнота  или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе  сопутствующих затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе  реализации  проекта  неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется  понятием риска.

     При оценке проектов  наиболее  существенными  представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков.

     1. Риск,  связанный с нестабильностью  экономического законодательства  и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования  прибыли

     2. Внешнеэкономический  риск (возможность  введения ограничений на торговлю  и поставки, закрытия границ и  тому подобное)

     3. Неопределенность политической  ситуации, риск неблагоприятных  социально-политических изменений  в стране или регионе 

     4. Неполнота или неточность информации  о динамике технико-экономических  показателей, параметрах новой  техники и технологии

     5. Колебания рыночной конъюнктуры,  цен, валютных курсов и тому  подобное,

     6. Неопределенность природно-климатических  условий, возможность стихийных  бедствий

     7. Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и тому  подобное)

     8. Неопределенность целей, интересов  и поведения участников

     9. Неполнота  или неточность  информации о финансовом положении  и деловой ситуации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). 

      Наиболее  точным является метод формализованного описания неопределенности. Применительно  к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод  включает следующие этапы:

1. описание всего множества возможных условий реализации проекта  (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения  основных  технических,  экономических  и тому подобное параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты,  связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности;
2. преобразование исходной информации о  факторах  неопределенности  в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или  об  интервалах  их изменения;
3. определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации - показателей ожидаемой эффективности.

 

2. критерии  успеха инноваций в туризме

Современные новаторы осознают значимость сотрудничества и поддержания контактов между  ними и ставят целью превратить инновации  в туризме в непрерывный процесс.  

Преодолев представление о непоколебимости  коммуникационных барьеров, управление доказало способность продвигаться вперед к открытиям и научным  прорывам, которые так необходимы им для увеличения доходов и обеспечения  длительного срока деятельности их предприятий. Они смогли проанализировать и обосновать эффективные подходы  к рационализации творческих мощностей  компании. Основываясь на их опыте, можно сформулировать три критерия успеха инноваций в туризме:  

1. Необходимость  сотрудничества ученых и руководства  туристских компаний в процессе  разработки и внедрения инноваций.  Объективный отбор инновационных  программ.

2. Эффективная  кадровая политика.

3. Готовность  к практическому использованию  инноваций.

Взаимосотрудничество  ученых и руководства компаний 

В тех  компаниях, где внедрение инноваций  принесло значимые результаты, руководство  высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо  лучше справляются с выявлением научно-исследовательских возможностей компании, чем они себе это представляют. Кроме того, управленцы - единственные, кто знает реальное положение  дел в компании. И только у них  есть полномочия предлагать новые направления  деятельности предприятия.  

Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющих соответствующую  теоретическую основу. На самом деле, если бы они работали в чисто теоретической  сфере, их выбор был бы чрезвычайно  узок, централизован на проблемах  только этой области, ограничен их собственными наблюдениями и традиционными рамками  исследований. Таким образом, профессиональный ученый редко работает в направлении, которое на 100% обеспечило бы ему  открытия, необходимые для осуществления  инноваций. В конечном счете только топ-менеджмент может приводить  в соответствие научно-исследовательские  и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.  

Однако  это не так легко. Менеджменту  высшего уровня придется разрабатывать  такую исследовательскую программу, которая одновременно соответствовала  бы как рыночным требованиям, экономическим  целям развития предприятия, так  и общему состоянию науки и  техники. Было выявлено два ключевых фактора успеха. Прежде всего это  то, что новаторы умеют противостоять  любым негативным моментам в их работе, а также то, что они продвигаются все дальше и дальше вперед в решении  трудных задач. Они не принимают "нет" в качестве ответа.  

Одна  из причин неудач некоторых компаний в области инноваций - чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в  будущем с помощью уже известных  методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие два консервативных подхода ограничивают и снижают  ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме. Но когда ученые и руководство  объединятся и докажут готовность к значительному риску, неизбежному  как в экономике, так и в  науке, и когда обе стороны  примут на себя все необходимые обязательства, тогда результаты, возможно, превзойдут все предполагаемые ожидания. Процесс, ведущий к успешным нововведениям, связан не с решением второстепенных производственных проблем, а с долгосрочными  целями, выражающимися как в социально-экономическом  направлении, так и в направлении  технического развития.  

Проводя исследования, следует опираться  на два типа инноваций:  

- улучшающие, при которых происходит обновление  отдельных параметров туристского  продукта, не меняя его по сути;

- прорывные  - переход на новый, более высокий  уровень разработки и производства  туристского продукта в целом.  

В процессе изучения и разработки, ведущем к  прорывным инновациям, крайне важно  сотрудничество ученых и менеджеров, их тесное взаимодействие для достижения общих целей компании, способствующих укреплению ее позиции на рынке.

Кадровая  политика 

Имея  поддержку топ-менеджмента и правильно  выбранные исследовательские проекты, многие формы организационной структуры  могут добиться адекватных результатов. Однако определенные изменения имели место в организационных аспектах управления.  

Линейно-функциональная структура управления уступает место  матричной, которая представляет собой  сочетание линейной и программно-целевой  структур. При матричном подходе  происходит следующее кадровое распределение. Специалисты из разных функциональных групп объединяются в единую команду  для обсуждения всех аспектов предлагаемых инноваций, включая производство и  сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты исследований по новому продукту и  внедрять их в производство.  

Матричный метод управления способствует совершенствованию  специалистов и расширяет их творческий и профессиональный потенциал. Специалисты  могут одновременно работать над  несколькими проектами. Несмотря на то, что работник больше не имеет  нескольких руководителей, результаты его деятельности оказываются на удивление высокими. Руководители же проектов подбираются из различных  подразделений предприятия, но назначаются  на эту должность лишь на определенный период. Таким образом, преуспевающие  новаторы пытаются поддержать баланс между целями, преследуемыми при  внедрении инноваций, и кадровыми  ресурсами.  

Многие  передовые компании направляют свои усилия на достижение максимальной эластичности и мобильности в распределении  научных кадров. По мере необходимости  они производят различного рода перестановки в командах, работающих над проектом. Некоторые руководители туристских компаний считают, что эффективность  деятельности команды, работающей в  одном и том же составе в  течение 4 лет, ослабевает.  

Становится  все более очевидным, что одним  из ключевых факторов успеха инноваций  является профессионализм и квалификация кадров. Так, согласно социологическим  исследованиям журнала "Деньги", только за 1997 г. спрос на профессионалов, умеющих грамотно организовать отдых, вырос на 10-15%. В дальнейшем предполагается увеличение данного спроса на 20 %.  

Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать свои профессиональные способности, либо прекратить работу в команде. Лучшим из работников вверяют самые важные обязанности. Распределение штата  по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руководства  в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждому  работнику в соответствии с его  профессиональными возможностями  может быть поручено решение сложных  задач.  

В некоторых  компаниях, где был выбран выгодный инновационный проект, но успех не был достигнут, руководство приостанавливает прежде всего деятельность проектной  группы, нежели саму разработку важного  проекта и собирает новую группу для более продуктивной деятельности. Но, к сожалению, большинство компаний считает, что одним из важных факторов успеха является умение определить момент, когда необходимо приостановить  работу над проектом. 
 

Практическое  применение инноваций 

Одним из факторов успеха инноваций является их реализация и практическое применение. С открытием многих границ на исходе XX в. мир вступает в XXI в. - настоящий  век туризма и путешествий. Туризм становится одной из важных отраслей сервиса, и это требует современных форм и механизмов обслуживания клиентов.  

Однако  не все компании охотно применяют  инновации в своей деятельности. Эту тенденцию можно проследить на примере использования компаниями глобальных систем бронирования. Некоторые  турагентства относятся к ним  с определенным недоверием, хотя с  их помощью они получают выигрыш  в стоимости, скорости и эффективности. Системы также позволяют искать, находить и получать практически  мгновенно письменные подтверждения  бронирования. Но многие турагенты  полагают, что гостиницы закладывают  в банки данных недостоверную  информацию о вместимости, уровне загрузки гостиничного фонда и завышенные цены. Вследствие этих и других причин они предпочитают использовать телефон  при бронировании, хотя это обходится  дороже. Многие также не желают терять ценные личные контакты с деловыми партнерами и доверять их "бездумной" технике.