Контрольная работа по " Оптимизация налоговых обязательств коммерческой организации "

Министерство  образования Российской Федерации

Новосибирская государственная академия экономики  и управления

Кафедра бухгалтерского учета 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

Наименование  специальности 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» 

Учебная дисциплина  Оптимизация налоговых обязательств коммерческой организации 

Номер группы  

Фамилия, имя, отчество студента  

Номер зачетной книжки  

Номер варианта контрольной работы  
 

Дата  регистрации институтом «___» ___________ 200_ г.

Дата  регистрации кафедрой «___» ___________ 200_ г.

Проверил:  

^{(фамилия,  имя, отчество  преподавателя)} 

ОЦЕНОЧНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Содержание

 
 

 

      Ключевые цели функционирования бизнес-систем

     Цель  функционирования бизнес – системы  – один из элементов стратегии  управления. Это заключительный этап, формулирующийся на основе результатов стратегического анализа. Формулировка стратегии предприятия подразумевает формулировку миссии, целей стратегических альтернатив.

     Рассмотрим  каждый из перечисленных элементов  более подробно.

     Корпоративная миссия (миссия – роль, ответственное задание) – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

     Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его  сущность, масштабы, перспективы роста, его отличия от конкурентов [6].

     В современном понимании миссия концентрируется  на потребителе, а не на товаре. Таким  образом, миссия формулируется в  терминах потребительских нужд.

     Миссия  должна отражать основные цели деятельности компании.

     Миссия  – яркая, лаконичная, динамичная конструкция, удовлетворяющая следующим условиям:

• отражение круга удовлетворяемых потребностей,
• отражение характеристики продукции, конкурентных преимуществ,
• отражение направлений роста компании [8].

     Именно  на основании миссии формулируются  общефирменные цели.

     Общефирменные цели – широкие по масштабу и  времени цели, которые, как правило, не имеют чётко выраженных характеристик.

     Ключевые  сферы формулирования общефирменных  целей бизнес – системы:

1. положение на рынке (так называемые, рыночные цели),
2. исследование и внедрение новшеств (инновационная деятельность предприятий),
3. производительность (показатели производительности труда и ресурсосбережения, которые важны для любого предприятия),
4. производственные мощности и другие ресурсы компании (расширение и сокращение ресурсной базы),
5. прибыльность (количественные цели),
6. управленческие цели  (совершенствование систем управления),
7. персонал (условия труда, мотивация, изменение системы оплаты труда),
8. цели ответственности бизнеса, этики бизнеса (вклад бизнеса в развитие жизни общества – экологические программы, программы развития территорий) [2].

     Перечисленные группы сфер не являются обязательными.

     Как уже было отмечено, стратегические цели предприятия в целом и  его производственной системы формулируются  на основании четко сформулированной миссии организации, которая вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды [3].

     К производственным целям организации  относятся:

• достижение определённых показателей использования ресурсов предприятия,
• расширение или сокращение производственных мощностей предприятия,
• прибыльность производственной деятельности предприятия.

     Одно  из важных условий достижимости целей  – это их качество.

     Критерии  качества целей:

1. цели должны быть конкретными и по возможности измеримыми,
2. цели должны иметь конкретный горизонт планирования,
3. цель должна быть гибкой и иметь пространство для корректировки,
4. множественные цели предприятия не должны быть противоречивыми,
5. множественные цели предприятия должны быть взаимоподдерживающими в рамках производственного плана [7].

     Важное  значение в процессе достижения целей  имеет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

     Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей.

     Обстоятельства, влияющие на достижимость цели,  различны для разных уровней целей.

     Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели высокого уровня менее конкретны, подвержены более частым корректировкам в процессе их осуществления.

     Цели  более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Цели низкого уровня, как правило, более конкретны и менее подвержены возможности корректировки, так как рассчитаны на более короткий срок [4].

     На  достижение целей влияют как внешние  факторы деятельности фирмы, так  и внутренние факторы, которые приведены ниже.

     1.Социально-экономические  факторы общего  развития страны:

     рост  инфляции;

     нестабильность  налоговой системы;

     нестабильность  регулирующего законодательства;

     снижение  уровня реальных доходов  населения;

     рост  безработицы.

     2.Рыночные  факторы

     снижение  емкости внутреннего рынка;

     усиление  монополизма на рынке;

     нестабильность  валютного рынка;

     рост  предложения товаров-субститутов.

     З. Прочие внешние факторы

     политическая  нестабильность;

     стихийные бедствия;

     ухудшение криминогенной ситуации [1].

     Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных производственных целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит фирма «ИТЕМА-Евростиль», которая в 1999 – 2000 гг. производила и предлагала отечественным покупателям офисную мебель со строгим дизайном.

     В начале 2001 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших  адекватной реакции и соответствующего изменения целей: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, во-вторых, повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. Несмотря на это, предприятие не отступило от поставленных целей – руководство продолжало расширять производственные мощности по изготовлению мебели «Тренд» в установленных ранее размерах. Это привело к кризису перепроизводства данного вида мебели, замораживанию оборотных средств предприятия в запасах.

     Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой  экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но руководство не восприняло рекомендаций. В результате фирма была закрыта [8].

     Таким образом, очевидно значение своевременного реагирования предприятия на изменение различных факторов.

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления 
  вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

     • принятие решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения [4].

     На  стратегию предприятия оказывают  влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

     Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

     Важно выработать критерии достижимости целей. Один из методов, способствующий этому, - метод «дерева целей» [1]

 

      Основные этапы  реализации метода «дерева  целей».

     Основные  этапы разработки или выбора цели по методу дерева критериев:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;
2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;
4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т. д.;
10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели, исходя из выбранных критериев эффективности;
11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12. практическая реализация выбранного варианта сочетания  решений [8].