Управление персоналом в социальных учреждениях

Ответы на эти  вопросы позволяют оценить, соответствует  ли эта организация вашему предоставлению.

Однако наверху  просто не хватает должностей для  очередных продвижений. Как же быть? Сдерживать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. К тому же не все сотрудники склонны и способны быть начальниками, а в продвижении заинтересованы. Вот и получается, что талантливого работника руководители поощряют занятием высоких должностей, а там они оказываются неудачниками, поскольку обладают хорошими профессиональными способностями, но никакими управленческими. В итоге — ущерб обеим сторонам.

Внедолжностная  карьера является системой закрепления  и развития элитного персонала фирмы  через его статусно-доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высокое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты внедолжностной карьеры можно предложить?

Один из них  — временные целевые группы (ВЦГ) или их разновидности (команды, проектные  группы и т. д.). Они представляют собой временные структурные  образования из сотрудников организации  и (или) привлеченных извне работников, период существования которого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных организационных структур и потребность организаций в большей адаптивности и профессиональной активности управления. ВЦГ дают возможность организации решать «на ходу» те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

Если работнику  предлагают одну из временных целевых  групп, другую и т. д. — его фактическое  положение в организации и влияние становятся вполне сопоставимыми с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном рынке имеет возможность дополнительного заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближается к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о руководителях временных целевых групп, но и об их участниках: некоторых из них приглашают в разные целевые группы, и иногда они сотрудничают одновременно в двух или трех временных целевых группах.

Другой вариант  — инициировать собственные проекты  общефирменного или подразделенческого масштабов — то ли под своим  руководством, то ли под собственную  идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выделяют работника  в организационной среде, существенно прибавляют ему статуса и дохода.

К числу вариантов  внедолжностной карьеры относят  также применение т. н. «портновского» подхода, т. е. определение служебной  функции под индивидуальные особенности  исполнителя с учетом его склонностей, жизненных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в другой — в чем-то иные.

Придание новых  функций существующим должностям также  повышает статус работника. Например: это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему заработной платы, с выделением кабинета. Иногда это сопровождается с изменением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департаментом или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относится к конкретному работнику или коллективу.

Есть и такой  вариант — ранжирование персонала  по разным категориям: 3–4 категории типа «стажер», «специалист», «ведущий специалист», «профессионал высокого класса» и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного сравнения. Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно  недооценена такая возможность  продвижения сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: «доходность», «клиентная ориентация», «аналитичность», «инновационность» и т. д. Получение первого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, причем публичное, тех качеств и достижений работника, которые он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окружающими.

Самовыдвижение  на престижные вакансии — тоже возможность  проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки  прежней должности и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается руководством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозначаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в резерв на повышение. В общественном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколько ином качестве.

Ролевое развитие работника может стать важным фактором его продвижения в организации. Должность у работника может  быть скромной, а фактическая роль его на фирме может быть гораздо более значительной. Нам встречались такие случаи неоднократно. Кто-то занимает должность руководителя службы снабжения и комплектации, а реально является советником генерального директора по самым разным вопросам, всем это известно и даже более того — кое-кто стремится строить свои отношения с этим работником в расчете на его особый статус при генеральном директоре.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает  возможность достижения высоких  баллов по заданным критериям. Сравнение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более и менее успешных работников.

Высшей формой внедолжностной карьеры является включение  работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу  приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а значит, и возможность для внеформального статуса и удовлетворения своим положением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутрикомандной роли, например постановщика проблемных задач. Особенно же выделяет возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты внедолжностной карьеры дают следующие  развивающие шансы:

Сотрудникам:

- реализовать по максимуму свой личный потенциал;

- получить более высокую удовлетворенность своей работой на фирме;

- дополнительно заработать на своей же работе;

- приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье, повысить свою самооценку.

Организации:

- усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую отдачу;

- дать возможность «на ходу» оперативно решать актуальные проблемы, не допуская их обострения;

- повысить энергетику организации за счет максимального использования личных ресурсов персонала;

- усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее рабочих мест на рынке труда.

 И наконец,  важной составляющей развития  персонала организации является  его ротация, что предполагает  найм новых сотрудников.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.³ С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице.

 

Таблица «Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения  персонала»

Преимущества  привлечения	Недостатки  привлечения
1	2
Внутренние  источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение  степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты  на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).  Освобождение  занимаемой должности для роста  молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность»  кадровой политики. Высокая степень  управляемости сложившийся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желаниями претендента).  Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники  привлечения персонала
Более широкие  возможности выбора. Появление новых  импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие  затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника  плохо знают в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На сегодняшний  день в организациях социального  обслуживания существует множество  кадровых проблем, таких как нехватка квалифицированных специалистов, недостаточное  проведение подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов по социальной работе, низкая заработная плата, нехватка перспективных молодых сотрудников, текучесть кадров. Также не стоит забывать и о таких проблемах, как невысокий престиж социальной работы, развитие профессионального стресса у социальных работников, и, как следствие, разочаровании в профессии, развитии синдрома выгорания и общей деформации личности специалистов.

Все перечисленные  проблемы говорят о том, что совершенно необходимо совершенствование управления персоналом в организациях социального  обслуживания.

От правильно  организованного управления персоналом организаций социального обслуживания зависит качество кадрового состава  организации, удовлетворенность персонала, и, как следствие, оказание качественной, квалифицированной помощи населению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  источников и литературы

1. Дорофеев В.А., Зайченко В.Л. Идеология и факторы социального развития в условиях научно-технического прогресса: Учебное пособие. – Барнаул, 2007. – 174 с.
2. Золотов, В.И. Социология управления: учебное пособие [Текст] /В.И. Золотов, В.И. Степанов. — Барнаул: Изд-во АлтГУ, 2007. — 105-261 с.
3. . Казанцев, В.О. Приоритетные национальные проекты [Текст] / В.О. Казанцев. — М.: Вагриус, 2007. — 128 с.
4. Ладенко И.С. Интеллектуальные системы в целевом управлении. – Новосибирск. : Наука, 1987.-246с.
5. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов [Текст] / В.М. Мишин. — 2-е изд. стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 135-488 с.
6. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, В.И.Патрушев и др. Под ред. В.Н.Иванова. – М.:, 2001.-147с.
7. Райченко, А.В. Административный менеджмент: учебник [Текст] / А.В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 126-168 с.
8. Социология социальной сферы: Учеб. пособие / Под ред. М.М. Акулич, В.Н. Кузнецова. – М.: Гардарики, 2007. – 238 с.
9. Постановление Правительства РФ от 3 марта 2012 г. № 186 “О федеральной целевой программе "Культура России (2012 - 2018 годы)"